STUDIE - Zukunftsfähige und werteorientierte Führung im Mittelstand
Executive Summary
Die Kombination von Werten und Innovation ist der Schlüssel zu nachhaltigem Geschäftserfolg. Value Balance verbindet traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung. Stellen Sie sich eine Unternehmenswelt vor, in der Werte und Innovation nicht als Gegensätze, sondern als sich gegenseitig befruchtende Kräfte wirken.
In dieser Welt ist Führung mehr als Management – sie ist ein Kompass, der ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovationskraft in Einklang bringt.
Die Vision von Value Balance ist es, einen neuen Umgang mit dem Thema Leadership einzuleiten, in der Unternehmen nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sind, sondern auch gesellschaftliche, ökologische und soziale Verantwortung übernehmen.
Werden Sie als Führungskraft und Unternehmerin zu Architekten einer Zukunft, in der Stabilität und Wandel, Tradition und Fortschritt, Verantwortung und Kreativität Hand in Hand gehen. Diese Vision ist kein fernes Ideal, sondern ein praxisnaher Ansatz, der Unternehmen messbar erfolgreicher, resilienter und attraktiver macht – für Talente, Kunden und Investoren gleichermaßen.
In einer Zeit, in der Märkte sich rasant wandeln, Unsicherheit zur Tagesordnung zählt (VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), Technologien exponentiell wachsen und gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen steigen, ist es die Aufgabe einer modernen Führung, Orientierung zu geben, Sinn zu stiften und nachhaltige Transformation zu ermöglichen.
Value Balance steht für eine neue Führungsgeneration, die Verantwortung übernimmt, messbare Ergebnisse erzielt und dabei die ethische Dimension des Handelns nie aus dem Blick verliert. Es ist ein Ansatz, der Sie als Unternehmerin und Unternehmer befähigt, Innovation mit Beständigkeit zu verbinden und so langfristigen Erfolg zu erzielen.
Die Analyse zeigt, dass mittelständische Unternehmen, die eine zukunftsfähige und werteorientierte Führung etabliert haben, ihre Resilienz signifikant steigern, qualifizierte Talente anziehen und binden sowie die Kundenbindung festigen können.
Praxisbeispiele wie dm-drogerie markt, Speick Naturkosmetik, Sonett, Eosta, Teegut, Alnatura, GLS Bank, Voith AG, Weleda, Software AG, Mahle und viele andere mehr demonstrieren eindrucksvoll, wie Werte nicht nur ethische Ideale, sondern messbare Treiber für Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung sind.
Die Studie schließt mit konkreten Handlungsempfehlungen für mittelständische Führungskräfte, um die Value Balance systematisch zu implementieren – von der Wertefindung über die operative Verankerung bis hin zur Messung und Skalierung. Dies befähigt sie, nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen zu sichern, sondern auch aktiv eine lebenswerte Zukunft für alle Stakeholder zu gestalten.
Warum sind Werte so wichtig für eine zukunftsfähige Führung?
Werte sind für Führungskräfte von zentraler Bedeutung, da sie Orientierung und eine Vertrauensbasis schaffen, authentische Führung ermöglichen und die Identifikation sowie Bindung der Mitarbeitenden fördern.
Sie unterstützen Sie als Führungskräfte bei Veränderungsprozessen und stärken die Resilienz in Krisenzeiten. Ihre Werte dienen als innerer Kompass, der Ihnen hilft, in komplexen und unsicheren Situationen klare Entscheidungen zu treffen und glaubwürdig zu handeln.
Authentisches Handeln auf Basis von Werten schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern.
Dies ist die Grundlage für Motivation, Engagement und eine positive Unternehmenskultur. Ihre Werte und die Unternehmenswerte geben Klarheit in Entscheidungsprozessen und ermöglichen es Ihnen, auch in schwierigen Situationen konsistent und nachvollziehbar zu agieren.
Sie fördern die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden durch regelmäßiges Feedback, Weiterbildung und Coaching und stärken die Vorbildfunktion der Führungskraft.
Ihre Werte sind zudem ein zentrales Instrument zur Vertrauensbildung und zur Schaffung eines transparenten, sicheren und wertschätzenden Arbeitsumfelds. Sie erhöhen die Motivation und das Engagement Ihrer Teams und machen Ihr Unternehmen langfristig erfolgreicher und widerstandsfähiger gegenüber Herausforderungen.
Sie als Führungskraft, die ihre Werte authentisch leben, fördern Offenheit, Kooperation und Innovation und schaffen so die Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Methoden zur Messung von Wertsteigerung durch neue Werte
Die Messung von Wertsteigerung, die durch die Implementierung neuer oder gelebter Werte entsteht, ist ein zentrales Thema moderner Unternehmensführung. Klassische Kennzahlen wie
Umsatz, Gewinn oder ROI reichen nicht mehr aus, um den ganzheitlichen Wertbeitrag von Werten abzubilden. Stattdessen kommen zunehmend differenzierte Methoden und Instrumente zum Einsatz, die sowohl monetäre als auch nicht monetäre Effekte erfassen.
Dazu zählen Methoden wie Impact Accounting („Wirkungsbuchhaltung“) eingesetzt, die sowohl die Kosten als auch die erwarteten zukünftigen Erträge von Wertinitiativen dokumentieren. Hierbei werden beispielsweise Investitionen in Mitarbeiterentwicklung oder Nachhaltigkeitsmaßnahmen den daraus resultierenden Einsparungen, Umsatzsteigerungen oder Imagegewinnen gegenübergestellt.
Weitere etablierte Messinstrumente sind die Balanced Scorecard, die finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen kombiniert, sowie die Wertschöpfungskettenanalyse, die die Integration und Optimierung von Werten entlang der gesamten Wertschöpfungskette ermöglicht.
Regelmäßige Mitarbeiter- und Kundenbefragungen liefern qualitative und quantitative Daten zur Wirkung von Werten auf Zufriedenheit, Bindung und Loyalität. Employee-FeedbackTools und Kundenzufriedenheitsindizes sind dabei besonders wertvoll, um die Verknüpfung von Werten mit konkreten Geschäftsergebnissen wie Kundenbindung oder Fluktuationsraten herzustellen.
Im Bereich der ESG-Metriken (Environmental, Social, Governance) werden Umwelt-,
Sozial- und Governance-Werte systematisch gemessen und in die Unternehmenssteuerung integriert. Diese Metriken sind nicht nur für Investoren relevant, sondern auch für die interne Steuerung und das Reputationsmanagement.
Die Monetarisierung von Wertinitiativen erfolgt häufig durch die Gegenüberstellung von Investitionen und Erträgen, etwa bei der Reduktion von Reklamationen, der Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit oder der Erschließung neuer Kundensegmente.
Zur Wertearbeit und Identifizierung ist erwiesenermaßen das Barrett-Modell (Barrett Value Center) geeignet. Inspiriert von Abraham Maslows Bedürfnishierarchie und über mehr als zwei Jahrzehnte Praxiserfahrung in Tausenden von Organisationen erprobt, identifiziert das Modell die sieben Bereiche menschlicher Motivation.
Bei Jim Collins sind Werte das Herzstück unternehmerischer Exzellenz. Sie schaffen eine klare Identität, fördern Engagement, ermöglichen disziplinierte Anpassung und sichern den Erfolg über ökonomische Zyklen hinweg. Proofpoint ist das „Hedgehog-Konzept“: Alignment von Werten und Strategie: Wofür brennen wir leidenschaftlich? (Passion). Was können wir besser als alle anderen? (Exzellenz). Was treibt unseren wirtschaftlichen Motor? (Wirtschaftlichkeit)
Konkrete andere Beispiele für die Praxis sind Investitionen in Mitarbeiterqualifikation, die mit einem klaren finanziellen Rückfluss über mehrere Jahre verbunden sind, Qualitätsverbesserungen, die zu geringeren Rückläufen und Reklamationen führen, sowie Maßnahmen zur Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit, die langfristig Kosten senken und neue Märkte erschließen.
Eine der neusten Methoden ist die sogenannte Value Balance. Value-Balance-Scoring ermöglicht eine strukturierte Erfassung und Bewertung von Werten anhand spezifischer Kennzahlen. Dazu zählen beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit, der Reputationsindex oder der Kundenzufriedenheitsindex.
Die Value Balance geht über die klassische Bilanzierung hinaus, indem sie auch immaterielle
Werte wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit oder Zufriedenheit werden systematisch erfasst und deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg wird sichtbar gemacht. Ein erweitertes Kontenrahmenwerk ermöglicht die systematische Erfassung wertschöpfender Aktivitäten, die bislang in der traditionellen Buchhaltung unberücksichtigt blieben.
Die Value Balance fordert eine monetäre Bewertung dieser Aktivitäten, um ihre Wirkung auf den Unternehmenserfolg sichtbar und steuerbar zu machen.
Value-Balance-Process
Die Kombination von Werten und Zukunftsfähigkeit (dazu gehört auch die Innovationskraft) ist der entscheidende Schlüssel zu nachhaltigem Geschäftserfolg. Die Value Balance stellt einen strategischen Rahmen dar, der traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung verbindet, um nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.
Dieser Ansatz geht über herkömmliche Finanzkennzahlen hinaus und integriert soziale, ökologische sowie kulturelle Leistungen, wodurch ein ganzheitliches Bild des wahren Lebens im Unternehmen und des Unternehmenswerts entsteht.
Werte und Innovation, oft als getrennt oder sogar widersprüchlich wahrgenommen, sind tatsächlich synergistische Kräfte. Wenn sie durch Value Balance strategisch integriert werden, erzeugen sie organisches Wachstum.
Dies verwandelt scheinbare Widersprüche in einen kraftvollen Wettbewerbsvorteil, indem das Ganze größer wird als die Summe seiner Teile. Value Balance wird somit nicht nur als ein Rahmenwerk, sondern als eine synergetische Kraft präsentiert, die scheinbare Widersprüche zwischen Werten und Zukunft auflöst und in einen starken Wettbewerbsvorteil umwandelt. Dies deutet auf einen Paradigmenwechsel hin, bei dem integrierte Leistung, nicht Kompromisse, den Erfolg definiert.
Value Balance verbindet, auch traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung. Führung ist in diesem Kontext mehr als reines Management; sie fungiert als Kompass, der ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovationskraft in Einklang bringt. Dieses Konzept ermöglicht es Unternehmen, ihre Werte in der Praxis zu messen und auch zu steuern.
Value Balance definiert Führung grundlegend neu als einen ganzheitlichen, aktiven „Kompass“, der nicht nur ethisches Handeln und Innovation leitet, sondern anfangs vielleicht abstrakte Werte in messbare und steuerbare Geschäftsparameter transformiert.
Dies stellt einen entscheidenden Wandel dar, da Werte von philosophischen Konzepten zu umsetzbaren Geschäftsinstrumenten werden, wodurch auch das Immaterielle greifbar wird.
Value Balance schließt die Lücke zwischen Ethik und Ökonomie, indem sie das bisher als unsteuerbar geltende systematisch managt.
Grafik: Value-Balance-Process
Erläuterung:
Werte entdecken und auswählen (value finding and selecting) –
Mitarbeitende und Führungskräfte identifizieren zusammen neue Unternehmenswerte.
Werte identifizieren und Konsistenz herstellen (value identification and consistency)
Unternehmenswerte und individuelle Werte in Einklang bringen. Neue unternehmerische und individuelle Werte in einem kollaborativen Prozess bestimmen. Wirksame Werte gemeinsam identifizieren.
Werte umsetzen und planen (value implementing and planning)
Werte bestimmen, die umsetzbar sind, und planen, wie diese von Mitarbeitenden eigenständig verfolgt und überprüft werden können
Werte messen und monitoren (value measuring and monitoring)
Die individuellen Werte der Mitarbeitenden im Zeitverlauf messen und die Werterreichung durch die Mitarbeitenden selbst dokumentieren lassen.
Value Balance (value setting and conception)
Erarbeiten einer Methode, wie die identifizierten Werte lebendig bleiben. Wann muss ein neuer Value-Balance-Prozess eingeleitet werden.
Werte in die Bilanz (Value balance)
Ausgewählte Werte, unternehmerische wie individuelle, werden in der Zukunftsbilanz im Kontenrahmen abgebildet und mittels Wirkungsbuchhaltung manifestiert.
Die Vision einer neuen Führungskultur: Ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovation integrieren
Diese Vision beschreibt eine Unternehmenswelt, in der Werte und Innovation nicht als Gegensätze, sondern als sich gegenseitig befruchtende Kräfte wirken. Unternehmen sind nicht nur wirtschaftlich erfolgreich, sondern übernehmen auch gesellschaftliche, ökologische und soziale Verantwortung. Führungskräfte werden zu „Architekten einer Zukunft“, in der Stabilität und Wandel, Tradition und Fortschritt, Verantwortung und Kreativität Hand in Hand gehen.
Das Konzept der Führungskräfte als „Architekten einer Zukunft“ impliziert einen proaktiven, intentionalen Gestaltungsprozess, der über bloße Anpassung hinausgeht. Dies deutet darauf hin, dass wahre zukunftsfähige Führung die externe Umgebung und das Wohlergehen der Stakeholder aktiv gestaltet, anstatt nur darauf zu reagieren, was zu einer umfassenden, integrierten Leistung führt.
Warum Werte wichtig sind: Orientierung, Vertrauen, Authentizität, Mitarbeiterengagement, Resilienz, Arbeitgeberattraktivität
Werte sind für Führungskräfte von zentraler Bedeutung, da sie Orientierung und eine Vertrauensbasis schaffen, authentische Führung ermöglichen und die Identifikation sowie Bindung der Mitarbeitenden fördern. Sie unterstützen Führungskräfte bei Veränderungsprozessen und stärken die Resilienz in Krisenzeiten.
erte dienen als „innerer Kompass“, der hilft, in komplexen und unsicheren Situationen klare Entscheidungen zu treffen und glaubwürdig zu handeln. Authentisches Handeln auf Basis von Werten schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern, was die Grundlage für Motivation, Engagement und eine positive Unternehmenskultur bildet.
Werte dienen als vielschichtiges strategisches Gut, das interne organisationale Dynamiken wie Kultur, Motivation und Entscheidungsklarheit grundlegend in greifbare externe Wettbewerbsvorteile, wie Talentakquise, Marktstabilität und Markenreputation, umwandelt.
Dadurch beeinflussen sie direkt sowohl das Humankapital als auch die Marktposition. Dies zeigt, dass Werte nicht nur ethische Ideale, sondern pragmatische Instrumente sind, die sich in quantifizierbare Geschäftsergebnisse übersetzen lassen.
Schlüsselkriterien für die Werteauswahl und -überprüfung
Die Auswahl der richtigen Werte für ein Unternehmen ist entscheidend für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Werte müssen für die Unternehmensziele relevant sein, in schwierigen Situationen Orientierung bieten,
Vertrauen bei Stakeholdern aufbauen, langfristige Beständigkeit und Anpassungsfähigkeit besitzen, authentisch sein und regelmäßig überprüft werden. Die Passung der Werte zur Unternehmensstrategie und zu den Erwartungen der wichtigsten Stakeholder ist ein weiteres zentrales Kriterium.
Methoden zur Messung von Wertsteigerung. Jenseits traditioneller Metriken:
Warum finanzieller Erfolg allein nicht mehr ausreicht
Klassische Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Return on Investment (ROI) reichen heute nicht mehr aus, um den Mehrwert einer ganzheitlichen Wertschöpfung abzubilden.
Traditionelle Bilanzen sind oft auf rein finanzielle und fiskalische Anforderungen reduziert und bilden die unternehmerischen Prozesse nicht vollständig und wahrheitsgemäß ab. Dabei übersehen sie Potenziale, Risiken und Gefahren, die für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind.
Die anhaltende Abhängigkeit von rein finanziellen Kennzahlen schafft einen kritischen blinden Fleck in der Unternehmensführung. Dies verhindert eine präzise Bewertung und Steuerung der nichtfinanziellen Treiber wie für langfristige Nachhaltigkeit, Talentgewinnung und Marktstabilität.
Indem diese Aspekte ignoriert werden, operieren Unternehmen mit unvollständigen Informationen, was zu suboptimalen Entscheidungen bezüglich ihrer langfristigen Überlebensfähigkeit führen kann. Fallen gewohnte Umsätze und Gewinne aus, treten die Probleme schonungslos zutage.
Eine ausschließliche Konzentration auf diese Metriken führt dazu, dass Unternehmen Entscheidungen auf der Grundlage eines unvollständigen Bildes ihrer tatsächlichen Gesundheit und Marktposition treffen, was strategische Fehltritte und eine erhöhte Anfälligkeit in einem komplexen Umfeld zur Folge haben kann.
Dazu zählt Impact Accounting („Wirkungsbuchhaltung“), die Kosten und erwartete zukünftige Erträge von Wertinitiativen dokumentiert. Weitere etablierte Messinstrumente sind die Balanced Scorecard, die Wertschöpfungskettenanalyse, regelmäßige Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, Employee-Feedback-Tools, Kundenzufriedenheitsindizes und ESG-Metriken. Das Barrett-Modell und Jim Collins‘ „Hedgehog-Konzept“ werden ebenfalls für die Wertearbeit und -identifizierung genannt, ebenso wie das Value-Balance-Scoring.
Praxisbeispiele werteorientierter und zukunftsfähiger Führung im Mittelstand
Übersicht der Unternehmen mit werteorientierter und zukunftsfähiger Führung
Hier ist eine vollständige Liste der Unternehmen, die im Anhang und den bisherigen Recherchen erwähnt wurden. Dazu werden die Kernstrategien, verwendeten Tools und der Treiber der werteorientierten Führung in jedem Unternehmen sowie das Erfolgsgeheimnis aufgeführt.
Sie finden zu den Unternehmen Aspekte wie Strategie/Zukunftsfähigkeit, Tools, Treiber und Erfolg.
dm - Drogeriemarkt
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Mitarbeiterpartizipation, Gemeinwohlorientierung, Förderung nachhaltigen Konsums.
- Tools: Mitarbeiterbefragungen, Gemeinwohl-Bilanz.
- Treiber: Götz Werner und das Managementteam.
- Erfolg: Hohe Arbeitgeberattraktivität, starker Kundenfokus, langfristige Mitarbeiterbindung
Speik Naturkosmetik
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltigkeit durch biodynamische Rohstoffe, Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit.
- Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, nachhaltige Lieferketten.
- Treiber: Unternehmensleitung und Nachhaltigkeitsabteilung.
- Erfolg: Marktführerschaft in der Naturkosmetikbranche, starke Kundenloyalität.
Sonett
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Ökologische und biologisch abbaubare Produkte, anthroposophische Unternehmensführung.
- Tools: Rohstoffbilanzierung, Impact Accounting.
- Treiber: Unternehmensführung und Nachhaltigkeitsverantwortliche.
- Erfolg: Hohe Markenreputation, Marktführerschaft im Biosegment.
Teegut
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Förderung regionaler Lieferanten und Bio-Landwirtschaft.
- Tools: Lieferkettenanalyse, Balanced Scorecard.
- Treiber: Unternehmensführung und regionale Partner.
- Erfolg: Starke regionale Verankerung und Kundenzufriedenheit.
Alnatura
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Lebensmittelproduktion, Verbindung von Tradition und Innovation.
- Tools: Wertebasiertes CRM, Impact Accounting.
- Treiber: Unternehmensleitung.
- Erfolg: Starke Kundenbindung, nachhaltige Expansion.
Software AG
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Digitale Transformation mit ethischer Verantwortung.
- Tools: KI-gestützte Datenanalyse
- Treiber: Geschäftsführung und IT-Teams.
- Erfolg: Marktführerschaft in der Softwareentwicklung.
Mahle
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Umweltfreundliche Technologien, CO₂-Reduktion.
- Tools: ESG-Messungen, Innovationsförderung.
- Treiber: Leitungsebene und Technologieteams.
- Erfolg: Bedeutende Fortschritte in der Nachhaltigkeit der Automobilindustrie.
GLS Bank
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Ethisches Banking, Förderung nachhaltiger Projekte.
- Tools: Gemeinwohl-Bilanz, Impact Reporting.
- Treiber: Geschäftsführung.
- Erfolg: Marktführerschaft im ethischen Bankensegment.
Weleda AG
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Anthroposophisch inspirierte Naturkosmetik und Arzneimittel.
- Tools: Rohstoffbilanzierung, ESG-Metriken.
- Treiber: Unternehmensführung und Nachhaltigkeitsverantwortliche.
- Erfolg: Weltweite Anerkennung als Pionier für nachhaltige Kosmetik.
Triodos Bank
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige und soziale Finanzierung.
- Tools: ESG-Metriken, Impact Reporting.
- Treiber: Führungsteam.
- Erfolg: Starke Marktposition im ethischen Bankenwesen.
Lebensbaum
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produktion von Bio-Tee, Kaffee und Gewürzen.
- Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, Balanced Scorecard.
- Treiber: Unternehmensführung.
- Erfolg: Marktführerschaft in der Bio-Lebensmittelbranche.
Wala Heilmittel und Dr. Hauschka
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Anthroposophisch inspirierte Naturkosmetik und Arzneimittel.
- Tools: ESG-Zertifizierungen, Rohstoffbilanzierung.
- Treiber: Leitung und Nachhaltigkeitsteams.
- Erfolg: Starke internationale Marktpräsenz.
VAUDE
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produkte, Klimaneutralität.
- Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, Balanced Scorecard.
- Treiber: Geschäftsführung und Nachhaltigkeitsabteilung.
- Erfolg: Marktführerschaft im Outdoor-Segment.
Eosta (Nature & More)
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Transparenz in der Bio-Landwirtschaft.
- Tools: Impact Reporting, Balanced Scorecard.
- Treiber: Unternehmensleitung.
- Erfolg: Führend in der Bio-Branche.
VOELKEL
- Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produktion, Förderung der Mitarbeitenden.
- Tools: Mitarbeiterbefragungen.
- Treiber: Geschäftsführung.
- Erfolg: Hohe Produktqualität und Mitarbeiterbindung.
Quintessenz des Erfolgs
Diese Unternehmen sind erfolgreich, weil sie:
- Klar definierte Wertehaben, die sie konsequent umsetzen.
- Ganzheitliche Ansätzeverfolgen, die finanzielle, soziale und ökologische Aspekte einbeziehen.
- Innovationskraft und Agilitätmit traditionellen Werten verbinden.
- Mitarbeiterengagement und Vertrauenfördern, was die Resilienz und Innovationsfähigkeit steigert.
- Werkzeuge wie Value-Balance und ESG-Metrikeneinsetzen, um ihre Werte messbar zu machen und langfristige Erfolge zu sichern.
- Authentische Führungskräfteentwickeln, die Werte vorleben und Transformation ermöglichen.
Gemeinsame Erfolgsfaktoren und Herausforderungen
Synthese der übergreifenden Prinzipien und Best Practices
Die untersuchten mittelständischen Unternehmen, teilen eine Reihe von Erfolgsfaktoren für zukunftsfähige und werteorientierte Führung:
- Langfristige Orientierung: Familienunternehmen wie dm, Speick, Voith, Mahle und Molkerei Rücker haben einen inhärenten Fokus auf Generationen und langfristigen Erfolg. Dies begünstigt die Integration von Nachhaltigkeit, da die Unternehmensstruktur selbst einen Vorteil für tief verankerte, werteorientierte Führung bietet und es diesen Unternehmen ermöglicht, kurzfristige finanzielle Zwänge zugunsten der generationenübergreifenden Wertschöpfung zu absorbieren.
- Stakeholder-Fokus: Es findet eine Abkehr vom reinen Shareholder-Value-Ansatz hin zum breiteren Stakeholder-Ansatz statt. Unternehmen wie dm, Alnatura, GLS Bank, Roche und Software AG integrieren Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und die Gesellschaft in ihre Wertschöpfung.
- Mitarbeiter-Empowerment und -Engagement: Die Förderung von Eigenverantwortung, flachen Hierarchien, einer positiven Fehlerkultur und kontinuierlicher Weiterbildung ist bei Unternehmen wie dm, Speick, Voith und Roche zentral. Die Werteübereinstimmung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden ist entscheidend für die Mitarbeitergewinnung und -bindung.
- Authentizität und Transparenz: Werte müssen authentisch gelebt werden und dürfen nicht nur Lippenbekenntnisse bleiben. Transparente Kommunikation, beispielsweise durch Nachhaltigkeitsberichte und die Offenlegung von Daten, baut Vertrauen auf (GLS Bank, Voith, Mahle, Alnatura).
Herausforderungen bei der Implementierung und Skalierung werteorientierter Führung
Trotz der klaren Vorteile stehen mittelständische Unternehmen bei der Implementierung und Skalierung werteorientierter Führung vor mehreren Herausforderungen:
- Wertekonkurrenz mit Zahlen: Die Spannung zwischen Werten und rein finanziellen Kennzahlen bleibt eine Herausforderung, obwohl die Notwendigkeit ganzheitlicher Messung wächst.
- Anpassung an Wandel: Die Notwendigkeit, bewährte Traditionen mit agilen Ansätzen zu verbinden, kann zu einer Belastung werden, wenn sie nicht dynamisch integriert wird.
- Authentizität sichern: Das Risiko von „Lippenbekenntnissen“ und die Notwendigkeit, Werte konsistent vorzuleben, erfordert ständige Aufmerksamkeit.
- Vertrauensdefizit: Im internationalen Vergleich ist das Vertrauen in Unternehmen oft niedrig ausgeprägt. Dies stellt eine erhebliche Barriere für werteorientierte Führung dar, da Vertrauen die grundlegende Währung für das Engagement der Stakeholder und die Akzeptanz wertebasierter Entscheidungen ist. Der Wiederaufbau von Vertrauen ist daher eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Werteintegration, nicht nur ein Nebenprodukt.
- Kompetenzprofil der Führungskraft: Die veränderte Rolle der Führungskraft erfordert neue Kompetenzen und eine kontinuierliche Entwicklung, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
Zukunftsfähige Führung: Architekten des Mittelstandes werden
Mittelständische Führungskräfte sind aufgerufen, zu „Architekten einer Zukunft“ zu werden, indem sie alle Elemente systematisch miteinander verbinden. Wirtschaftlicher Erfolg ist untrennbar mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung verbunden. Der Weg zu authentischer Führung beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion und dem Mut, die eigenen Werte zu leben – jeden Tag aufs Neue. Die Aufforderung, „Architekten einer Zukunft“ zu werden, impliziert, dass Führung in der modernen Ära eine tiefgreifende Verschiebung erfordert: vom Management kurzfristiger Gewinne hin zur proaktiven Gestaltung einer nachhaltigen und gerechten Zukunft für alle Stakeholder. Dies erfordert ein tiefes persönliches Engagement und Mut und hebt die Rolle der mittelständischen Führungskraft zu einem Akteur des gesellschaftlichen Wandels hervor. Mittelständische Unternehmen, die diesen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, sichern sich nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, sondern gestalten aktiv eine lebenswerte Zukunft für alle Stakeholder.
Diese Quellen
bieten wissenschaftliche Hintergründe und empirische Erkenntnisse zu werteorientierter, zukunftsfähiger Führung im Mittelstand
- Werteorientierte Führung in Familienunternehmen – Eine Analyse der Praxis
Autor: Prof. Dr. Heiko Kleve, Universität Witten/Herdecke
Link: https://www.uni-wh.de/fileadmin/user_upload/publications/2017/Kleve_Werteorientierte_Fuehrung_in_Familienunternehmen.pdf
Beschreibung: Wissenschaftliche Analyse der werteorientierten Führung und ihrer Umsetzung in mittelständischen Familienunternehmen.
- Nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand – Chancen und Herausforderungen
Autor: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (ifm)
Link: https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/ifm/Downloads/Studien/ifm-Materialien_270.pdf
Beschreibung: Studie zur nachhaltigen und werteorientierten Führung im deutschen Mittelstand.
- Werte als Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen
Autor: Dr. Christoph Weber, Universität St. Gallen
Link: https://www.alexandria.unisg.ch/259721/1/Weber_Werte_als_Erfolgsfaktor.pdf
Beschreibung: Dissertation zur Bedeutung von Werten für den Erfolg mittelständischer Unternehmen.
- Corporate Social Responsibility im Mittelstand
Autor: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim
Link: https://www.mannheim.de/sites/default/files/2021-09/CSR_im_Mittelstand.pdf
Beschreibung: Forschungsbericht zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch den Mittelstand.
- Wertebasierte Führung – Theorie und Praxis
Autor: Prof. Dr. Peter Seele, Universität der italienischen Schweiz
Link: https://www.bsl-lausanne.ch/fileadmin/user_upload/Research/Seele_Wertebasierte_Fuehrung.pdf
Beschreibung: Grundlagenwerk zur wertebasierten Führung und deren Umsetzung in Unternehmen.
- Nachhaltigkeitsmanagement und Innovation im Mittelstand
Autor: Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn
Link: https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/ifm/Downloads/Studien/ifm-Materialien_291.pdf
Beschreibung: Studie zu Nachhaltigkeit, Innovation und Führung im Mittelstand.
- Leadership in der VUCA-Welt: Werteorientierte Führung als Antwort auf Unsicherheit
Autor: Prof. Dr. Simone Kauffeld, Technische Universität Braunschweig
Link: https://www.tu-braunschweig.de/igp/forschung/publikationen/kauffeld-leadership-in-der-vuca-welt
Beschreibung: Wissenschaftlicher Beitrag zu werteorientierter Führung in unsicheren Zeiten und deren Bedeutung für den Mittelstand.
8. [PDF] Führung in der Transformation – Institut der deutschen Wirtschaft (IW) https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/Report/PDF/2024/IW-Report_2024-F%C3%BChrung-in-der-Transformation.pdf
9. [PDF] GOVERNANCE-LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGKEIT VON … https://www.fidar.de/webmedia/documents/Governance-Leitlinien_f%C3%BCr_Nachhaltigkeit_von_Mittelstandsunternehmen.pdf
10. Werteorientierte Führung: 5 Schlüsselkompetenzen – AKAD University https://www.akad.de/blog/wirtschaft-management/werteorientierte-fuhrung/
11. [PDF] und Trendanalyse zu Führungskultur und Veränderungsmanagement https://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/Publikationen/ag-kommunikation-mittelstand-im-digitalen-wandel.pdf?__blob=publicationFile&v=5
12. Von Vision zu Aktion: Nachhaltigkeit in der werteorientierten Führung https://coachling.de/werteorientierte-fuehrung/
13. [PDF] Nachhaltigkeit – ein Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen https://library.fes.de/pdf-files/wiso/08225.pdf
14. [PDF] Karl Homann Werteorientierte Führung: Richtung weisen und … https://www.romanherzoginstitut.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/PDFs-Publikationen/RHI-Position_Nr_15_F%C3%BChren_mit_Werten/RHI_Position_15_F%C3%BChren_mit_Werten_Kapitel-1.pdf
15. Herausforderung und Chancen für den Mittelstand in einer VUCA-Welt https://www.forum-wirtschaftsethik.de/wertebasierte-fuehrungskultur-im-mittelstand-herausforderung-und-chancen-fuer-den-mittelstand-in-einer-vuca-welt/
16. [PDF] Führung im Wandel: Herausforderungen und Chancen durch … https://www.isf-muenchen.de/wp-content/uploads/2022/05/22_WP_Fu%CC%88hrung_im_Wandel_28042022.pdf
17. [PDF] Zukunftsfähige Führung – Bertelsmann Stiftung https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/ZukunftsfaehigeFuehrung_final.pdf
Einige Unternehmensprofile im Detail
dm-drogerie markt
dm-drogerie markt zeichnet sich seit seiner Gründung im Jahr 1973 durch eine Unternehmensphilosophie aus, die auf das Positive und die Entwicklungsfähigkeit des Menschen setzt. Flache Hierarchien, dialogische Führung und große Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter sind zentrale Elemente dieser werteorientierten Unternehmenskultur. Der Gründer Götz Werner priorisierte das Arbeitsklima stets über den Profit, was sich auch in der proaktiven Einführung von Betriebsräten widerspiegelt. Dieses langjährige Engagement, das Arbeitsklima über den Profit zu stellen und eine positive Fehlerkultur zu fördern, zeigt, dass eine tief verwurzelte, menschenzentrierte Philosophie der grundlegende Motor für die anhaltende Innovation und Marktführerschaft von dm ist. Werte sind hier das primäre Geschäftsmodell, nicht nur eine Ergänzung.
Nachhaltigkeit ist ein Kernwert, der in ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimensionen tief verankert ist. Das Sortiment und Ladenkonzept werden kontinuierlich überprüft und angepasst , und Kampagnen zur Kreislaufwirtschaft sowie nachhaltigen dm-Marken werden aktiv umgesetzt. dm trägt Verantwortung für seine Mitarbeiter durch umfassende Aus- und Weiterbildungskonzepte und die Förderung von Eigenverantwortung und Zutrauen. Eine positive Fehlerkultur, die Experimente zulässt und Fehler als Lernchance begreift, ist ebenfalls ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Kundenorientierung zielt darauf ab, wahre Kundenbedürfnisse zu erkennen und ein optimales Angebot zu fairen Preisen zu bieten, um eine bewusst einkaufende Stammkundschaft aufzubauen. Für seine Bemühungen wurde dm mehrfach für „Exzellente Nachhaltigkeit“ und „Beste Kundenberatung“ ausgezeichnet.
Speick Naturkosmetik
Speick Naturkosmetik demonstriert Nachhaltigkeit und werteorientierte Mitarbeiterführung durch eine ganzheitliche Verpflichtung, die über die bloße Produktgestaltung hinausgeht. Ihre gesellschaftliche Verantwortung erstreckt sich über die gesamte Produktions- und Lieferkette, beginnend mit einer achtsamen und fairen Rohstoffgewinnung. Ein herausragendes Beispiel ist die Speick-Pflanze selbst, die im UNESCO Biosphärenpark Nockberge behutsam von Hand geerntet wird, wodurch sowohl die finanzielle Absicherung der Bauernfamilien als auch die Biodiversität gesichert wird. Langjährige, regionale Partnerschaften mit Fokus auf Qualität und Bio-Zertifizierung sind auch bei allen anderen Rohstoffen zentral.
Im Bereich Verpackungen verfolgt Speick das Motto „So viel wie nötig, so wenig wie möglich!“. Sie nutzen Bio-Polyethylen aus Zuckerrohr, dessen Pflanzenrückstände zur Erzeugung von Ökostrom für die eigene Produktion genutzt werden – ein ausgeklügeltes, zukunftsweisendes System. Das „Grüne“ Firmengebäude mit Photovoltaik, 100% Ökostrom und Biogas sowie die Zusammenarbeit mit sozial-ökologischen Banken unterstreichen das Engagement. Der „Faktor Mensch“ ist bei Speick entscheidend für nachhaltiges Handeln. Die geringe Mitarbeiterfluktuation, die gegen Null tendiert, da Mitarbeiter das Unternehmen in der Regel nur zum Ruhestand verlassen, ist ein deutlicher Beleg für die wertschätzende Mitarbeiterführung. Tariflich geregelte Verträge und ein Betriebsrat, der bereits 1952 existierte, sind in einem vergleichsweise kleinen Unternehmen nicht selbstverständlich. Dies zeigt, dass tief verankerte soziale Verantwortung und das Wohlergehen der Mitarbeiter direkte Treiber für Talentbindung und operative Stabilität sind, was einen erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt darstellt. Das soziale Miteinander steht im Mittelpunkt des Wirtschaftens. Speick wurde für seine Nachhaltigkeitsbemühungen mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2033 und dem CSR-Preis der Bundesregierung 2024 ausgezeichnet.
Sonett Seifen
Sonett Seifen wurde 1977 als einer der ersten Hersteller ökologischer Wasch- und Reinigungsmittel gegründet, basierend auf der Arbeit des anthroposophischen Naturwissenschaftlers J. Schnorr zur Grundwasserverschmutzung. Ihr zentrales Ziel ist es, Wasser als „Träger alles Lebendigen“ zu pflegen und zu beleben, anstatt es nur weniger zu belasten. Diese tief verwurzelte Philosophie manifestiert sich in einer konsequenten ökologischen Ausrichtung: Alle Inhaltsstoffe sind zu 100 % biologisch abbaubar, und es wird vollständig auf Enzyme, Gentechnik und Petrochemie verzichtet. Die verwendeten Öle stammen zu 100 % aus kontrolliert biologischem oder biologisch-dynamischem Anbau. Sonett bietet zudem ein Rücknahme- und Recyclingsystem für Gebinde an.
Ein Alleinstellungsmerkmal von Sonett ist sein Stiftungsmodell, das seit 204 besteht und das Unternehmen in Verantwortungseigentum einer gemeinnützigen Sonett Stiftung überführt hat. Dies bedeutet, dass das Unternehmen weder verkauft noch vererbt werden kann und Gewinne im Unternehmen verbleiben oder an die Stiftung übertragen werden. Dieses einzigartige Modell des „Verantwortungseigentums“ ermöglicht es Sonett, sein radikales, langfristiges Engagement für ökologische Prinzipien zu verfolgen, indem es den Druck der kurzfristigen Gewinnmaximierung für Aktionäre eliminiert. Diese strukturelle Innovation erlaubt eine tiefere und konsistentere Integration von Werten in das Kerngeschäftsmodell und stellt eine tiefgreifende Alternative zur konventionellen Unternehmensführung dar. Eine intensive Diskussionskultur und die Besetzung vieler Führungspositionen durch Partner prägen die partnerschaftliche Führung. Sonett wurde mehrfach ausgezeichnet, darunter mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2022 und 2024 , „Bestes Öko“ Auszeichnungen und dem LEA Mittelstandspreis , und ist Klimabündnispartner Baden-Württemberg.
Teegut
Teegut, ein spezialisierter Lebensmitteleinzelhändler und -produzent im Raum Fulda, hat seit 1947 eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie in seinem Unternehmensleitbild verankert, die zu stetigem Wachstum geführt hat. Das Unternehmen legt großen Wert auf nachhaltig erzeugte Produkte im Sortiment seiner Märkte, wobei die Durchgängigkeit der Nachhaltigkeit von der Produktion bis zum Endkunden das Unternehmen auszeichnet. Der langjährige, konsistente Wachstumspfad von Teegut, der direkt auf seine „durchgängige Nachhaltigkeitsstrategie“ zurückgeführt wird, beweist, dass tief verankerte, ganzheitliche Nachhaltigkeit kein Kostenfaktor, sondern ein fundamentaler Treiber für wirtschaftlichen Erfolg und langfristige Marktakzeptanz ist. Dies stellt die traditionelle Annahme in Frage, dass Nachhaltigkeit einen Kompromiss mit der Rentabilität darstellt.
Die Nachhaltigkeitsstrategie von Teegut basiert auf drei Säulen: ökonomische Nachhaltigkeit (kontinuierliches Wachstum), soziale Nachhaltigkeit (Diversitätsförderung, vielfältige Ausbildungsangebote, soziale Aktivitäten) und ökologische Nachhaltigkeit (regionale Beschaffung, umweltfreundliche Märkte, Umweltmanagementsystem). Bio-Produkte tragen bereits über 20% zum Jahresumsatz bei. Initiativen wie „tegut… FAIRbindet“ für Bio-Bananen und Bio-Wein sowie das „tegut… Reinheitsversprechen“ für Eigenmarken unterstreichen das Engagement. Teegut wurde für seine konsequente Ausrichtung auf nachhaltige Produktions- und Vertriebsmethoden als Pionier in der Branche anerkannt und erhielt 2008 den Deutschen Nachhaltigkeitspreis in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Strategie“.
Alnatura
Alnatura wurde 1984 von Götz E. Rehn mit der Vision „Sinnvoll für Mensch und Erde“ gegründet, die bis heute die definierte Unternehmensvision und den Slogan bildet. Diese Vision wird durch die „Nachhaltigkeitslemniskate“ symbolisiert, die alle Dimensionen untrennbar miteinander verbindet. Alnaturas konsistentes Festhalten an seiner Vision „Sinnvoll für Mensch und Erde“ seit 1984 zeigt, dass eine klare, zweckorientierte Vision, die tief in der Markenstrategie und Unternehmenspersönlichkeit verankert ist, ein starker, langfristiger Differenzierungs- und Wachstumsmotor sein kann, der Markttrends überwindet. Dies unterstreicht den strategischen Wert eines unerschütterlichen Unternehmenszwecks.
Die Kernwerte von Alnatura umfassen Familienunternehmen, Innovativität, Partnerschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Weltoffenheit. Die Vision wird durch langfristige Partnerschaften, hochwertige Bio-Lebensmittel, sinnstiftende Arbeit für Mitarbeitende und die Achtung der Menschenrechte in der Lieferkette umgesetzt. Alnatura fördert den Bio-Landbau, handelt ausschließlich mit Bio-Produkten und unterstützt Initiativen für Tierwohl und Ökosystemschutz. Die Unternehmenspersönlichkeit als „Alleingänger mit Idealen“ zeigt sich in der Bereitschaft, neue Wege zu gehen, beispielsweise durch zahlreiche Initiativen für Nachhaltigkeit, Artenvielfalt und Biolandbau. Das Motto „Gemeinsam sinnvoll handeln“ bindet Kunden über Mitmachaktionen ein , und die Förderung von Eigenverantwortung und persönlicher Entwicklung der Mitarbeiter ist zentral. Alnatura veröffentlicht alle zwei Jahre Nachhaltigkeitsberichte, um Transparenz zu gewährleisten.
GLS Bank
Die GLS Bank wurde 1974 mit der Motivation gegründet, Geld dorthin zu bringen, „wo es dem Menschen dient“. Dies ist der Kern ihres radikalen Nachhaltigkeitsansatzes in Finanzierung und Betrieb. Die Bank finanziert ausschließlich nachhaltige Unternehmen und Projekte in sechs Schlüsselbereichen: Erneuerbare Energien, Soziales & Gesundheit, Ernährung, Bildung & Kultur, Wohnen und nachhaltige Wirtschaft. Gleichzeitig schließt sie Branchen wie Atom- und Kohleenergie, Rüstung und Massentierhaltung konsequent aus.
Auch im eigenen Geschäftsbetrieb setzt die GLS Bank auf größtmögliche Nachhaltigkeit: Sie bezieht 100 % Ökostrom, hat ihre Dienstfahrzeugflotte vollständig elektrifiziert, betreibt eine Biokantine mit ausschließlich Bio-Zutaten und verfügt über ein zertifiziertes Gebäude mit Regenwasserzisterne und natürlicher Klimaanlage. Einzigartige Mitarbeiter- und Governance-Prinzipien unterstreichen die Werteorientierung: Kundenberater erhalten keine Boni, was eine faire, bedürfnisorientierte Beratung sicherstellt. Der Vorstand ist paritätisch mit drei Frauen und zwei Männern besetzt. Die Lohnspanne zwischen dem höchsten und niedrigsten Gehalt beträgt lediglich den Faktor 6.2:, während international eine sozial nachhaltige Spanne bei maximal 30: angenommen wird. Das radikale Engagement der GLS Bank, keine Boni für Berater zu zahlen und eine enge Gehaltsspanne zu pflegen, stellt traditionelle Anreizstrukturen der Finanzbranche in Frage. Dies zeigt, dass ein wirklich werteorientiertes Finanzinstitut interne Wirtschaftsgesetze neu definieren kann, um sie an seine externe Mission anzupassen, was Vertrauen und Loyalität durch eine grundlegende Abkehr von der Gewinnmaximierung hin zu einem zweckorientierten Dienst fördert.
Die GLS Bank veröffentlicht jährlich umfassende Analysen ihrer Wirkung im Nachhaltigkeitsbericht und nutzt interdisziplinäre Gremien für Investitions- und Kreditentscheidungen.
Mahle
Beim Maschinenbaukonzern Mahle ist Nachhaltigkeit als zentraler strategischer Faktor in der Strategie „MAHLE 2030+“ verankert. Die Geschäftsführung trägt die primäre Verantwortung für Nachhaltigkeit, Umweltmanagement und Arbeitssicherheit. Mahles erstmaliger Sprung auf die „A-Liste“ des CDP (Carbon Disclosure Project) und seine detaillierten, quantifizierbaren Klimaziele zeigen, dass selbst in einer traditionell kohlenstoffintensiven Branche wie dem Maschinenbau aggressive, datengesteuerte Nachhaltigkeitsbemühungen zu Spitzenleistungen im Umweltschutz und externer Anerkennung führen können.4 Dies verwandelt wahrgenommene Belastungen in Wettbewerbsstärken.
Die Klima- und Umweltziele von Mahle umfassen die CO2-Neutralität bis 2040 (Scope +2) und eine Reduktion der Scope +2 Emissionen um 49% bis 2030. Bereits 80% des Gesamtabfallvolumens werden wiederverwertet , und der Anteil erneuerbarer Energien wird kontinuierlich erhöht. Als stiftungseigenes Unternehmen trägt Mahle eine besondere Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitenden. Es wurden klare Ziele für den Frauenanteil in Führungsebenen festgelegt und gleiches Entgelt garantiert. Die Arbeitssicherheit konnte deutlich gesteigert werden , und eine Arbeitsgruppe für Menschenrechte wurde etabliert. Mahle integriert Nachhaltigkeitsaspekte auch in seine Finanzierungen, um umweltpositive Projekte zu fördern.
Sonett
Wie bereits ausgeführt, ist Sonett direkt aus der anthroposophischen Forschung zur Wasserverschmutzung entstanden. Ihr Ziel, Wasser als „Träger alles Lebendigen“ zu pflegen, ist eine direkte Anwendung anthroposophischer Prinzipien. Das Stiftungsmodell, das Sonett in Verantwortungseigentum überführt hat, ist eine strukturelle Manifestation des anthroposophischen Ideals, dass das Unternehmen einem höheren Zweck dient und nicht dem privaten Profit.
Vaude
Vaude, ein führender Hersteller von Outdoor-Ausrüstung, zeichnet sich durch eine tief verwurzelte werteorientierte Führung aus, die auf Nachhaltigkeit, Mitarbeiterorientierung und Authentizität basiert. Das Unternehmen verfolgt eine umfassende Kreislaufwirtschaftsstrategie, setzt sich für faire Arbeitsbedingungen durch die Fair Wear Foundation ein und strebt ein ressourcenschonendes Wachstum an. Vaude ist bekannt als attraktiver Arbeitgeber mit einer vertrauensvollen und familienfreundlichen Kultur, was zu einer verbesserten Mitarbeiterbindung führt. Die transparente Lieferkette ist ein weiterer Kernaspekt ihrer Nachhaltigkeitsbemühungen. Für sein Engagement wurde Vaude mehrfach mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet und hat sich ein Net-Zero-Ziel gesetzt.
Weleda
Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil der Weleda-Identität und tief in der Unternehmenskultur verwurzelt. Weleda ist seit 2020 eine zertifizierte B Corp und wurde 2024 mit einem verbesserten Score von 20.66 rezertifiziert. Dies bestätigt die hohen Standards in sozialer und ökologischer Leistung, Transparenz und Verantwortlichkeit. Das Prinzip des „Maßhaltens“ – nur so viel nehmen, wie man zurückgeben kann, oder sogar mehr – prägt ihr Handeln.
Die Förderung der Resilienz von Böden und Ökosystemen durch biodynamische Gärten und Rohstoffprojekte ist ein zentrales Element , wobei 80% der pflanzlichen Rohstoffe biologisch sind. Weleda pflegt fairen Handel mit Lieferanten und unterstützt soziale Projekte. Das Logistikzentrum „Weleda Cradle Campus“ ist emissionsfrei und ein herausragendes Beispiel für nachhaltiges Wirtschaften im Einklang mit Mensch und Natur. Weledas B Corp-Zertifizierung und ihr explizites Bekenntnis zu „Wachstum mit Verantwortung“ zeigen, dass anthroposophisch inspirierte Unternehmen ihre tiefen philosophischen Werte erfolgreich mit modernen, extern validierten Nachhaltigkeitsrahmenwerken verbinden können. Dies beweist ihre Relevanz und Wettbewerbsfähigkeit auf dem modernen Markt und schlägt eine Brücke zwischen einer Nischenphilosophie und dem Mainstream-Geschäftserfolg.
Wala/Dr. Hauschka
Herstellung von Arzneimittel und Naturheilprodukten
Ein weiterer wichtiger Akteur ist Demeter, der bedeutendste Verband für biologisch-dynamische Wirtschaftsweisen, die auf anthroposophischen Prinzipien basieren. Viele der genannten Unternehmen (z. B. Sonett, Alnatura) nutzen oder fördern Demeter-zertifizierte Rohstoffe, was die Vernetzung und gemeinsame Wertebasis dieser Betriebe unterstreicht. Die Existenz eines solchen Netzwerks anthroposophisch inspirierter Unternehmen und die starke Präsenz von Demeter deuten auf ein kohärentes Ökosystem werteorientierter Unternehmen hin. Diese Unternehmen stärken und validieren ihre gemeinsamen Prinzipien gegenseitig, was oft zu Pionierleistungen in ihren jeweiligen Branchen führt und über individuelle Unternehmensbemühungen hinaus eine kollektive Wirkung erzeugt.
Primärquellen
(Peer-Reviewed):
- Alhazemi, A. A. (2025). ESG performance metrics landscape: Examining sustainable leadership, stakeholder engagement and organizational characteristics. International Journal of Innovative Research and Scientific Studies, 8(1), 504-522
- Edvardsson, B., Enquist, B., & Hay, M. (2006). Values-based service for sustainable business: Lessons from the retailers IKEA, Starbucks, H&M and Body Shop. Managing Service Quality, 16(2), 230-246.
- Errida, A., & Lotfi, B. (2021). The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management, 13, 1–15.
- Felipe, C., Roldán, J., & Leal-Rodríguez, A. (2017). Impact of Organizational Culture Values on Organizational Agility. Sustainability, 9(12), 2354.
- Linnenluecke, M.K., & Griffiths, A. (2010). Corporate sustainability and organizational culture. Journal of World Business, 45(4), 357-366.
- Purnomo, Y.J., Siminto, & Ausat, A.M.A. (2024). The Role of Value-Based Leadership in Shaping an Organizational Culture that Supports Sustainable Change. Journal of Contemporary Administration and Management, 2(1), 430-435.
| Aspekt | Bewertung | Begründung |
| Aktualität | ⭐⭐⭐⭐⭐ | Quellen von 2021-2025 dominieren |
| Themenabdeckung | ⭐⭐⭐⭐⭐ | Alle Kernkonzepte sind abgedeckt |
| Empirische Evidenz | ⭐⭐⭐⭐ | Starke empirische Studien vorhanden |
| Peer-Review Qualität | ⭐⭐⭐⭐⭐ | Hochrangige Journals vertreten |
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