Strategie und Unternehmensentwicklung 2025

17. Januar 2025

by Rainer Monnet Strategie

Was bedeuten Strategie und Unternehmensentwicklung?

OHNE STRATEGIE WENIG RICHTUNG

„Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“ Niels Bohr (zugeschrieben)

Die letzten Jahre waren geprägt von rasantem Wandel und unvorhersehbaren politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen. Terroranschläge, Kriege, Finanzkrisen, Klimawandel oder die Pandemie zwingen Unternehmen, müssten Unternehmen eigentlich dazu veranlassen, ihre strategische Planung auf neue Beine zu stellen.

Mehr als zwei Drittel der S&P 500 Unternehmen halten auch in volatilen Zeiten an ihrer konventioneller Strategieplanung fest.

Wenn Unternehmen in unsicheres Fahrwasser geraten, neigen sie oftmals dazu, an konventionellen Modellen festzuhalten. Das kann sich als fataler Fehler erweisen. Schon vor fünfzig Jahren hat die Forschung Methoden erarbeitet, die helfen, auch in unsicheren Zeiten passende zu entwickeln. Den Rahmen für die sie bildet die Unternehmenskultur. Visionen als Bestandteil enthalten ferne, aber erreichbare Ziele.

Schwören Sie die einzelnen Funktionsbereiche Ihres Unternehmens auf Ihre übergreifende Strategie ein. Sie sind nicht nur für große Unternehmen relevant. Auch kleine und vor allem mittlere Unternehmen benötigen diese derzeit. Die Strategie gleicht einem großen Aktionsplan, der sich mit Weiterentwicklungen beschäftigt.

Langfristig orientiert sie sich an größeren Zielen und zeichnet sich durch eine umfassende Sichtweise aus. Während die operative Planung von weitgehend gegebenen Realitäten ausgeht, beeinflusst die strategische Planung die Realität oder erschafft diese neu.

Vorteile sind: Sie…

Leitet zum überlegten Handeln an.

Mindert die Gefahr von Überraschungen.

Schafft Konsequenzen und verleiht Energie.

Lenkt Entscheidungen und Handlungen.

MUT

Entwicklung beginnt mit Ihrem Mut; nicht mit einem Meeting. Mut insofern, als dass Sie sich als verantwortliche Individuen im Unternehmen einen Ruck für einen Blick in Ihre Zukunft geben. Zu diesem sich gedanklich und kreativ in die Zukunft zu bewegen, bedarf es einer inneren Freiheit, über die Gegenwart und Vergangenheit hinaus, sehen zu lernen.

Sie sind aus der Gegenwart abgeleitet, haben selten langen Atem. Zu der visionären Denkbewegung kommt die Kreativität hinzu. Sie ist unerlässlich, denn Sie brauchen neue Lösungswege für Aufgaben von heute und morgen. Diese können nicht durch Steigerung der Effizienz oder gegenwärtigem Denken oder Methoden gelöst werden. Unternehmen brauchen einen kontinuierlichen Prozess der Strategieentwicklung.

In volatilen Zeiten führt kein Weg an neuen Formen ihrer Entwicklung vorbei. Nur Firmen, die an ihr in einem kontinuierlichen Prozess arbeiten und immer wieder an die aktuellen Gegebenheiten anpassen, sind erfolgreich.

LEBENDIGE WERTE

Dazu gehören lebendige Werte, die Substanz im Unternehmen gewinnen und unter den Mitarbeitenden lebendig bleiben. Werte sind, im Bilde gesprochen, wie Ihre Zugpferde. Sie geben Orientierung und Ausrichtung für das Schaffen aller Mitarbeitenden. Sie bilden das Fundament für Ihre konkreten Ziele.

Strategieentwicklung „old school“, sah in der Vergangenheit so aus, dass Führungskräfte sich einmal pro Jahr in einer Klausur zurückziehen. Ergebnis: Vorsätze, Papiere und Powerpoints. Diese sind in der Regel von Managern für Manager verfasst. Mitarbeitende kennen diese häufig gar nicht, wie sollen die strategischen Werte im Unternehmen leben und Wirksamkeit entfalten?

ERFOLGREICH

Klar, meinen wir vorschnell: Strategieentwicklung misst sich am zukünftigen, möglichst raschen finanziellen Erfolg. Das ist ein wichtiger Gesichtspunkt; aber eindimensional und einseitig. Welche Ziele, Pläne und Maßnahmen wurden gefasst und eingeleitet? Welche Ziele wurden erreicht, welche nicht?

Was war umsetzbar und wo scheiterte die Umsetzung? Ist die sie zukunftswirksam in all ihren Facetten? Hat sie ein ganzheitliches Konzept? Welche Methoden und Erfahrungen können sie in Ihrem Unternehmen einsetzen?

Eine zielgerichtete und effektive Strategie baut auf erreichbare Visionen und für das Unternehmen stimmige Werte. Sie sollte von Führungskräften wie Mitarbeitenden gelebt werden. Dies gilt auch für Innovationen. Ernstgemeinte und gelebte Partizipation ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg Ihrer Strategie.

METHODEN

Die Methoden und Modelle für die Unternehmensentwicklung sind in den vergangenen Jahrzehnten stark angewachsen. Darum empfehle ich Ihnen, sich aus dieser folgenden Auswahl von strategischen Methoden einen Überblick zu verschaffen. Die beste Wahl ist ein gemeinsames Festlegen, passend für Ihre Situation. Schließlich sollen die Methoden genau auf Ihr Unternehmen zugeschnitten sein.

Eine Strategie taugt nur so lange, wie sie von Ihrer Führung und Organisation gelebt und immer wieder aufs Neue umgestaltet wird.

Nur mit einer gelebten Strategie können alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen, um ihre Ziele zu erreichen.

Wer sind wir – wer wollen wir sein?

Wo stehen wir – wo wollen wir hin?

Welche Ressourcen sind dafür nötig?

Wie wollen wir sie beschaffen?

Zur Erarbeitung der Unternehmensstrategie bilden Sie ein Team aus sieben bis zwölf Führungskräften und Mitarbeitenden. Führen Sie mit diesem Kreis monatlich eintägige Workshops durch. Informieren Sie auch die übrigen Mitarbeiter über Zwischenergebnisse, damit keine Gerüchte aufkommen. Startfrage:

Wo kann das Unternehmen bereits Erfolge vorweisen und wo sieht es Zukunftschancen?

Welche Kernkompetenzen haben Sie bereits und welche müssen entwickelt werden?

Sie entwickeln mehrere alternative Strategien.

Holen Sie Feedback von außen zu Ihrer Strategie ein.

Strategie

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Inspirierend – Individuum und Unternehmensentwicklung 2025

10. Januar 2025

by Rainer Monnet Individuum

Welche Rolle spielt das Individuum in der Unternehmensentwicklung?

Das Individuum ist die kleinste Einheit in einem Unternehmen. Es ist keinesfalls Privatangelegenheit oder gar mit Egoismus gleichzusetzen. Im Gegenteil. Das Individuum strebt nach Sozialität und Altruismus, sofern es sich in gesunden Bahnen bewegt. Individualitäten bestimmen über das Wohl und Weh eines Unternehmens.

Das Individuum verfügt über einzigartige Eigenschaften. Es gibt kein zweites Ich auf der Welt. Das Individuum ist in der Lage, Erkenntnisse zu bilden. Und es trifft ureigenste Entscheidungen, mit der der Einzelne leben kann und muss. In vielen Verfassungen von Nationen wird dem Individuum Schutz und Anerkennung zugesprochen. Siehe Artikel 1, Grundgesetz Deutschland.

Das Individuum im Unternehmen

zu stärken, fördert die Fähigkeiten des Einzelnen zu Tage. Die Mitarbeitenden als arbeitende Individuen anzuerkennen und zu schätzen ist eine Anforderung an moderne Unternehmen.

Ich und Selbst

sind Begriffe, die oft miteinander verbunden werden. Diese beschreiben das Verhalten des Menschen im Hinblick auf die persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung sowie Autarkie und Entscheidungsfreiheit. Zur Persönlichkeit gehört der Charakterzug einer Person, der vorhandene Merkmale widerspiegelt – manche nennen es „die Seele“ des Individuums. Dies schließt Unabhängigkeit (von anderen), Individualität (Eigenart) sowie Eigenständigkeit (Selbsthilfe) ein. All dies hilft uns zu verstehen, warum jeder Mensch so unterschiedlich ist in seinen Gefühlen und Handlungsweisen. Außerdem tragen die Persönlichkeitsmerkmale zur Ausprägung von Selbstwertgefühl, Selbstreflexion, aber auch Akzeptanz bei.

Sinnorientierung

Zukunftsfähige Unternehmen werden von starken Individuen gestaltet. In der moderneren Organisationstheorie wurde das Thema Individualität erst vor wenigen Jahren entdeckt. Die Haltung der Mitarbeitenden und der Führung eines Unternehmens sind entscheidende Faktoren. Die Sinnorientierung der Mitarbeitenden wirkt sich stark auf den Erfolg eines Unternehmens aus. Die Wertschätzung wird dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden sich als Teil des Unternehmens fühlen und entsprechend handeln. Engagement oder Haltung, Sinnorientierung, Verantwortlichkeitsgefühl und Einsatz für das Unternehmen und die Gesellschaft schaffen Werte, kosten aber auch finanziellen Einsatz.

Die Würde spielt in jedem Unternehmen bewusst oder unbewusst eine zentrale Rolle. Mitarbeitende haben Recht auf Würde. Im Unternehmen bildet sie sich darin ab, dass die Mitarbeitenden in menschenwürdigen Verhältnissen arbeiten können. In der Würde kommt auch die Haltung zur Geltung, die in einem Unternehmen gelebt wird. Die Würde ist gelebte Form, sich in Freiheit mit eigenen und fremden Grenzen, innen und außen, zu arrangieren. In der Gegenwart sprechen viele Unternehmen immer noch von Personal. Der Begriff ist aus dem letzten Jahrhundert und da hatte man Personal. Das ist anachronistisch und nicht den arbeitenden Menschen würdig.

- Mitarbeitende Individuen müssen Selbstverpflichtung oder Commitment zeigen und leben.
- Selbstverantwortung gehört ebenfalls dazu.
- Leistung im Team und agiles Arbeiten in Projekten sind Grundpfeiler moderner Unternehmensentwicklung für Mitarbeitende.
- Eine fluide Kommunikation ist keine Selbstverständlichkeit, sie will gelernt und praktiziert werden.
- Individuelle Kundenverantwortung und Kundenorientierung gehören ebenfalls zum Repertoire.
- In der Teamarbeit sowie in der eigenen Arbeit sind Reflexion und Best Practices zentrale Bestandteile.
- Das ist eine Kernkompetenz der Selbstorganisation in Teams.
- Zukunftsfähige Unternehmen werden von Individuen geprägt und mitgestaltet.

Eigenschaften

individueller Mitarbeitenden moderner Unternehmen

- zielgerichtet
- prospektiv
- systemübergreifend denkend
- integrativ und kollaborativ handeln
- interdisziplinär
- Aufgaben selbstverantwortend

Das Individuum im Unternehmen bezieht sich auf die Rolle und Bedeutung einer einzelnen Person innerhalb einer Organisation. Hier sind einige Punkte, die das Individuum im Unternehmen betreffen können:

– Wertkonflikte zwischen Individuum und Organisation: Es kann Situationen geben, in denen die persönlichen Werte und Überzeugungen eines Individuums im Widerspruch zu den Zielen und Werten der Organisation stehen.
– Individuelle Voraussetzungen für agile Methoden: Bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden liegt die Herausforderung vor allem darin, sicherzustellen, dass die individuellen Voraussetzungen der Teammitglieder erfüllt sind.
– Einfluss von Individuen auf Unternehmen: Individuen können einen Unterschied machen, indem sie ihre Fähigkeiten, Ideen und Innovationen einbringen und so zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
– Verhaltensverzerrungen und Finanzbildung: Forschungsprojekte befassen sich mit den Verhaltensweisen und Entscheidungsprozessen von Individuen und Unternehmen im Finanzbereich.
– Individualismus und Gesellschaft: Das Individuum gewinnt im Vergleich zur Gesellschaft an Bedeutung, wobei sowohl genetische Anlagen als auch äußere Einflüsse die Individualität eines Menschen prägen.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Rolle des Individuums im Unternehmen von verschiedenen Faktoren abhängt, wie der Unternehmenskultur, der Position im Unternehmen und den individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person.

Neue Formate von monnet-Unternehmensentwicklung sind der „Leadership Cycle“ und „White Raven Process“.

Näheres dazu können Sie erfahren, wenn Sie uns eine Anfrage zusenden.

I – Process

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Lebendige Unternehmensentwicklung 2025

7. Januar 2025

by Rainer Monnet Unternehmensentwicklung

ENTGEGEN DEM STILLSTAND – ZUKÜNFTIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

KERNAUFGABEN DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Veränderungen sind selten verlässlich zu prognostizieren. Teils schockhafte Markt- und Umweltveränderungen oder ruckelnde Kurswechsel in der Politik zwingen die Unternehmen heute, die eigenen Unternehmensprozesse stetig neu zu justieren oder zu designen. Die Ursachen können auch im Unternehmen selbst begründet sein.

Die Fähigkeit, sich verändernde Bedingungen zu erkennen und sich schnellstmöglich darauf einzustellen, ist eine der Kernaufgaben der Unternehmensentwicklung. Die Frage vieler Unternehmer:innen lautet, ob ein Unternehmen sich diesen äußeren oder inneren Zwängen stets anpassen sollte. Eine zukunftsfähige Entwicklung findet Antworten auf diese Frage.

Moderne Unternehmensentwicklung bildet ein Integral auf die Kernfelder Ihres Unternehmens: Strategie, Organisation, Führung und Individuum.

Eine solche berücksichtigt auch soziale, kulturelle und ökologisch nachhaltige Faktoren zusätzlich zu den ökonomischen Gesichtspunkten. (link Wertebilanz)

Sie ist ein fortwährender Prozess. Auf mangelnde Weiterentwicklung folgt Stillstand. Stillstand führt zur Erstarrung und kann langfristig den Untergang bedeuten.

WEITERENTWICKLUNG

Eine holistische, ganzheitliche Entwicklung führt zu Dynamik. Sie erfasst die Bereiche Strategie, Führung, Organisation und Individuum. Unabhängig welche Rolle Unternehmer:innen, Führungskräfte, Manager, Mitarbeitende im System spielen.

Die Dynamik setzt vor allem beim Individuum an, sobald die zukünftige Strategie klar ist. Strategien entwickeln sich in diesem Geschehen beständig weiter, sie selbst werden agil. Ein gezielter partizipativer Prozess, der Mitarbeitende an der Weiterentwicklung der Strategie beteiligt, kann heilsam sein.

Eine agile Strategie, ein moderner Führungsstil und krisenerprobte Methoden stützen diese in ihrem Fortschritt. Ebenso die Organisation, die darauf aufbauen sollte. Um erfolgreich zu bleiben, ist es für moderne Unternehmen notwendig, reaktionsfähig und flexibel zu bleiben. Ein hoher Grad an unvorhersehbarer Veränderungen und die Komplexität der Zusammenhänge machen dies unumgänglich.

VUCA Der (stete) Wandel kann daher selten von langer Hand geplant werden (Alte Welt). Vielmehr ist es notwendig sicherzustellen, dass Unternehmen auch mit unvorhergesehenem, dynamischem Wandel zurechtkommen.

INNOVATIONEN, CHANGE UND FÜHRUNG

Innovationen, Change Management (Wandel, Erneuerung) und neue Führungsstile sind in jedem Unternehmen irgendwann unvermeidlich. In diesen Aufgaben liegt der Schlüssel zum Erfolg. Unternehmensentwicklung ist ein Prozess, der Unternehmen dazu verhilft, Veränderungen zu bewältigen und sicherzustellen, dass sie zu positiven Ergebnissen führen.

Sie wird oft in einen Topf mit Unternehmensberatung oder Organisationsentwicklung geworfen. Unternehmensentwickler:innen beteiligen sich aktiv am Prozess der Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Sie werden (temporär) Mitgestaltende in Ihrem Unternehmen, da sie Mitverantwortung für den Prozess übernehmen.

Fachliche qualifizierte Unternehmensberatung kann hinzugezogen werden. Organisationsentwicklung ist Teil eines holistischen Konzeptes.

FÄHIGKEITEN DES INDIVIDUUMS IN DER ZUKUNFT – IMAGINATION, INSPIRATION, INTUITION UND INNOVATION

Die drei I’s eröffnen den individuellen und kreativen Raum für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Künstlerisch-kreative Prozesse werden Bestandteil dessen. Individuelle Entwicklung dient nicht dem Selbstzweck, sondern orientiert sich an dem Sinn und Zweck des Unternehmenswerdens.

UNTERNEHEMNSENTWICKLUNG IN DER VERGANGENHEIT „OLD SCHOOL“

Strategie

- Vision, Mission, Leitbild, Werte, Ziele
- Standortbestimmung
- strategische Initiativen

Organisation

- Strukturdiagramme, Prozesse, Systeme, IT-Systeme,

Personal

- Personalentwicklung und Skills-Management

Führung

- Führung Top-down
- Kommunikation von oben
- Manager Training

KONKRETE SCHRITTE

Sie beginnen oft mit der Evaluation der Lage. Im wirtschaftlichen Alltag ist Unternehmensentwicklung idealerweise keine punktuelle Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Er bedarf seiner Zeit und seiner Regeln. Kreativ sind reine Bestandsaufnahmen allerdings nicht. Diese beruhen auf einer Betrachtung der vergangenen Entwicklung des Unternehmens.

Viele Unternehmensberatungen halten sich sehr lange damit auf, die Vergangenheit des Unternehmens zu erfassen und zu analysieren. Aufbauend auf dieser werden Verbesserungsvorschläge (Optimierung) erarbeitet.

Es bedarf einer klaren Führung. Diese muss nicht deckungsgleich mit dem derzeitigen Management sein, kann aber eine Schnittmenge dessen sein. Unternehmensentwickler:innen von extern hinzukommend runden die Führung zur Weiterentwicklung positiv ab.

Sie kann nicht auf Standardverfahren reduziert werden. Erfolgreiche Weiterentwicklung beruht meistens auf einem interdisziplinären Ansatz. Kreativität und die Bereitschaft, bestehende Denkmuster infrage und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, sind elementare Bedingung.

Folgende Gesetzmäßigkeiten in der Unternehmensentwicklung lassen feststellen:

- Entwicklung ist prinzipiell diskontinuierlich.
- Entwicklung durchläuft eine Reihe von Phasen in der Zeit.
- Innerhalb jeder Phase zeigt sich ein System mit der für diese Phase charakteristischen Struktur. Innerhalb dieser Systeme zeigen sich Variable und Subsysteme, von denen eine bzw. eines dominant ist.
- Eine folgende Phase unterscheidet sich von der vorherigen durch einen höheren Grad an Komplexität und Differenzierung.
- Die neue Phase hat ein neues dominantes Subsystem, wodurch keine Addition stattfindet, sondern alle Verhältnisse untereinander innerhalb des Systems sich verschieben und neu ordnen.
- Entwicklung ist nicht umkehrbar. „Die Jugend kommt nicht mehr zurück!“.

Prof. Dr. Bernhard Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung 1992

DIE VIER BEREICHE DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

IUE – Individuum und UE

FUE – Leadership Führung und UE

SUE – Strategie und UE

OUE – Organisation und UE

monnet – Unternehmensentwicklung

steht Pate für Begleitung für eine kreative und innovative Unternehmensentwicklung. Solopreneur aus Leidenschaft und Erfinder der Wertebilanz, move – Entdeckung des sozialen Genius und des White Raven Process (WPR).

Individuum und Führung

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Schockierend: Gewinner Energiekonzerne 2025

3. Januar 2025

by Rainer Monnet Allgemein

Gewinner Energiekonzerne: Schock, Zorn und Verzweiflung

Explodierende Energiekosten – Rekordgewinne für Energiekonzerne: Ein Widerspruch?

Ich habe letzte Woche die #Nebenkostenabrechnung von 2023 vom Hausverwalter erhalten.Die Abrechnung hat mich geschockt. Warum? Letztes Jahr haben wir versucht, alles nur Erdenkliche zu tun, um Energie einzusparen. Mit anderen Worten: Frieren. Heizen nur in zwei Räumen, kurz duschen usw.

Schock

Unsere Bemühungen haben zwar der Umwelt weniger Schaden zugefügt, aber der Abrechnungsbetrag macht eine #Nachzahlung von 1.600,– Euro fällig.

Das ist frustrierend. Dann habe ich die Vorjahre angesehen. Preise und Verbrauch. Mir kam das Spanisch vor. Irgendwann bin ich auf die Suche nach den Gewinnern meines Versagens gegangen…

Die Tabelle oben sollte dem Kanzler, dem Wirtschaftsminister und den CEOS aller großen Energiekonzerne um die Ohren gesch… werden.

Demnach haben sich die Gewinne in den vergangenen Jahren vervielfacht. Es ist ungeheuerlich. Wie kann es sein, dass unsere Regierung tatenlos zusieht und für diese Unterlassung nicht belangt wird? Nein, keine Unterlassung, das ist Versagen.

Steigende Energiekosten

belasten deutsche Haushalte enorm. Während Verbraucher mit hohen Nachzahlungen und steigenden Abschlägen zu kämpfen haben, verzeichnen die großen Energiekonzerne in Deutschland Rekordgewinne. Dieser Widerspruch zwischen den finanziellen Belastungen der Bürger und den Milliardengewinnen der Energiegiganten sorgt für Unmut und wirft Fragen nach der Gerechtigkeit im Energiemarkt auf.

RWE, einer der größten Energieversorger Deutschlands, konnte seinen bereinigten Nettogewinn 2023 auf 4,5 Milliarden Euro mehr als verdoppeln. Auch E.ON glänzt mit einem Bilanzgewinn von 3 Milliarden Euro. EnBW verzeichnete ebenfalls einen starken Anstieg und erreichte in den ersten neun Monaten 2023 einen Gewinn von 4,9 Milliarden Euro. Vattenfall und Uniper konnten ihre Gewinne ebenfalls deutlich steigern.

Diese Entwicklung steht im krassen Gegensatz zu den Erfahrungen vieler deutscher Haushalte. Sparmaßnahmen wie kürzeres Duschen, reduziertes Heizen und das Abschalten von Elektrogeräten sind für viele zur traurigen Realität geworden. Trotzdem erreichen die Nebenkostenabrechnungen immer neue Höhen und treiben Familien an den Rand ihrer finanziellen Möglichkeiten. Die Angst vor der nächsten Strom- und Gasrechnung ist allgegenwärtig.

Exorbitante Gewinne

Die Diskrepanz zwischen den explodierenden Gewinnen der Energiekonzerne und den steigenden Energiekosten der Verbraucher wirft die Frage nach der Verantwortung der Politik auf. Ist genug getan, um die Bürger vor überhöhten Preisen zu schützen? Kritiker fordern eine stärkere Regulierung des Energiemarktes und Maßnahmen zur Eindämmung der Gewinnmaximierung der Konzerne. Die Debatte um eine Übergewinnsteuer, die die hohen Gewinne der Energieunternehmen abschöpfen und zur Entlastung der Verbraucher einsetzen soll, wird immer lauter.

Gleichzeitig investieren die Energiekonzerne in erneuerbare Energien und treiben die Energiewende voran. Sie argumentieren, dass die hohen Gewinne notwendig seien, um diese Transformation zu finanzieren und die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Doch die Frage bleibt: Wie kann ein gerechter Ausgleich zwischen den Interessen der Konzerne, den Zielen der Energiewende und der finanziellen Belastung der Verbraucher geschaffen werden?

Die Bundesregierung stand unter Druck, Lösungen zu finden. Zufriedenstellende gab es nicht. Die Bürger erwarten konkrete Maßnahmen, die die Energiekosten senken und die Lasten fair verteilen. Nur so kann das Vertrauen in die Energiepolitik wiederhergestellt werden. Die Zukunft der Energieversorgung in Deutschland hängt davon ab, wie diese Herausforderungen bewältigt werden.

Resümee

Die Energiekosten in Deutschland sind für Verbraucher stark gestiegen, während die Gewinne der großen Energiekonzerne Rekordhöhen erreichen. E.ON, RWE, EnBW und Vattenfall verbuchten in den letzten Jahren Milliarden-Gewinne. Gleichzeitig kämpfen Haushalte mit hohen Nachzahlungen und teuren Nebenkostenabrechnungen. Diese Entwicklung wirft Fragen zur Fairness der Energiepolitik auf. Wie können Verbraucher entlastet werden, während die Konzerne wachsen? Eine Debatte über Gerechtigkeit und Marktregulierung ist dringend notwendig.

„Diejenigen, die das Privileg haben, zu wissen, haben auch die Pflicht zu handeln.“

– Albert Einstein –

Die Nebenkostenabrechnung 2023 hat mich letzte Woche schockiert. Trotz unserer intensiven Bemühungen, Energie zu sparen – Heizen nur in zwei Räumen, kurz duschen und frieren – müssen wir eine Nachzahlung von 1.600 Euro leisten. Diese Situation ist frustrierend. Bei einem Blick auf die Vorjahresabrechnungen stutzte ich über die gestiegenen Preise und den Verbrauch. Es wurde mir klar, dass die Gewinne der großen Energiekonzerne in den letzten Jahren explodiert sind. Diese Profite müssen endlich hinterfragt werden. Wie kann die Regierung für dieses Versagen nicht zur Verantwortung gezogen werden? Es ist an der Zeit, dass wir handeln!

monnet – UE

Warum Mainstream Wahlkampf irreführt: Eine kritische Analyse 2025

2. Januar 2025

by Rainer Monnet Allgemein

Warum Wahlkampf irreführend sein kann: Eine kritische Analyse

Kaum ist die Regierung gescheitert, geht das politische Spiel von vorne los: Wahlkampf. In einer Zeit, in der das Vertrauen in die etablierten Parteien schwindet und die Bürger mehr denn je nach Lösungen suchen, scheint der Wahlkampf oft mehr Fragen aufzuwerfen als Antworten zu liefern. In diesem Beitrag werden wir die Gründe beleuchten, warum Wahlkampf irreführend sein kann und welche Auswirkungen dies auf die Demokratie hat.

Abgedroschene Rhetorik und gegenseitige Angriffe

Der Wahlkampf wird oft von einem Staccato aus abgegriffenen Phrasen und gegenseitigen Attacken dominiert. Die Parteispitzen bedienen sich altbekannter Slogans und wiederholen oft nur das, was in der Vergangenheit gesagt wurde. „Ein weiter so.“ Dies trägt nicht zur Lösung der aktuellen Probleme bei, sondern führt lediglich zu einem weiteren Kreislauf der politischen Auseinandersetzung. Anstatt innovative Ideen zu präsentieren, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu meistern, stehen die Parteien im Wettbewerb um die lauteste Stimme.

Mangel an frischen Ideen

Ein weiterer Aspekt, der den Wahlkampf irreführend macht, ist der Mangel an kreativen und durchdachten Vorschlägen. Die politische Landschaft ist oft geprägt von stagnierenden Ideen, die nicht mehr den Bedürfnissen der Gesellschaft entsprechen. Die Bürger erwarten von ihren gewählten Vertretern, dass sie neue Ansätze und Strategien entwickeln, um die bestehenden Probleme anzugehen. Doch stattdessen wird der Fokus auf persönliche Angriffe und das Ausspielen der eigenen Partei gegen andere gelegt.

Die Zuschauerrolle der Wählerschaft

In dieser aufgeheizten Atmosphäre fühlen sich viele Bürger in die passive Zuschauerrolle gedrängt. Anstatt aktiv am politischen Diskurs teilzunehmen, sehen sie sich oft gezwungen, zwischen den etablierten Parteien zu wählen, die alle ähnliche Ansätze verfolgen. Dies führt zu einer Entfremdung von der Politik und einem Gefühl der Machtlosigkeit. Viele Menschen glauben, dass ihre Stimme nicht zählt und dass es keine wirkliche Wahl gibt. Abgesehen davon, dass die Galionsfiguren der Parteien nicht gerade überzeugend sind derzeit.

Der Irrgarten der Parteienlandschaft

Die Suche nach einer wählbaren Partei wird zunehmend kompliziert. In einem politischen System, in dem die Grenzen zwischen den Parteien verschwommen sind und sich viele Positionen ähneln, ist es für die Wähler schwierig, eine klare Entscheidung zu treffen. Wahlkampf verkommt somit zu einem Irrgarten, in dem es an Orientierung und verlässlichen Informationen mangelt.

Die Notwendigkeit eines neuen Dialogs

Es ist an der Zeit, dass wir als Gesellschaft aufstehen und einen neuen Dialog führen. An runden Tischen, in offenen Foren oder durch innovative Formate sollten wir gemeinsam erarbeiten, wie wir die nächsten Jahrzehnte unserer Republik gestalten wollen. Die Demokratie lebt von der Beteiligung ihrer Bürger, und es ist entscheidend, dass wir uns aktiv in den politischen Diskurs einbringen.

Für die Demokratie kämpfen

Der gegenwärtig beginnende Wahlkampf bewirkt oft wenig Positives für unsere Republik. Statt in die Zukunft zu blicken, werden wir in einen Teufelskreis aus alten Mustern und gegenseitiger Konkurrenz gedrängt. Es ist an der Zeit, für die Demokratie zu kämpfen – für eine Demokratie, in der jeder Bürger gehört wird und in der neue Ideen und Ansätze eine Chance bekommen. Nur so können wir einen echten Wandel herbeiführen und die Politik wieder zu einem Ort des Fortschritts und der Innovation machen.

Fazit: Der Wahlkampf wird häufig von abgedroschener Rhetorik und gegenseitigen Attacken geprägt. Parteiführer bedienen sich altbekannter Slogans und wiederholen oft nur, was bereits gesagt wurde, was zu einem Kreislauf der politischen Auseinandersetzung führt. Anstatt innovative Ideen zu präsentieren, stehen die Parteien im Wettbewerb um die lauteste Stimme.

Mangel an kreativen Vorschlägen: Ein weiterer kritischer Punkt ist der Mangel an frischen und durchdachten Ideen. Die politische Landschaft ist oft von stagnierenden Konzepten geprägt, die nicht den Bedürfnissen der Gesellschaft entsprechen. Die Bürger erwarten neue Ansätze zur Lösung bestehender Probleme, doch stattdessen wird der Fokus auf persönliche Angriffe gelegt.

2025 geht es weiter

„Ich kämpfe auch für dich.“ „Aber, lieber Olaf, ich kämpfe auch für dich.“, betont Pistorius, lese ich gerade. Und: Alice für Deutschland.“ Eine abgeschmackte Kopie des alten Nazi Spruches „Alles für Deutschland.“ auf dem afd Parteitag. Mir wird schlecht beim Lesen.

Unsere Politiker und Parlamentarier gehen nach dem Debakeln ende letztes Jahr zur Tagesordnung über. Wahlkampf in allen Gassen. Ein Parteitag mit Trommeln, Ego – Brust- und Schulterklopfen jagt den anderen.

„Außer Populismus, Selbstbeweihräucherung und überspitzen Parolen, die polarisieren ist kaum es was zu hören. Und dies seit einigen Wochen. Kein Hinterfragen, fast keine selbstkritischen Äußerungen. Wir leben in Dystopia Zeiten. Ich mache mir ernsthaft Sorgen.🙈

Gute Ideen?

Es gibt viele gute Ideen, wie wir unser Land systematisch und praktisch anders führen könnten. Dürfen wir weiterhin die Politiker alleine walten lassen?
Vielleicht sind wir als Bürger inzwischen auch schon zur alten Tagesordnung übergegangen? Glauben wir noch, dass sich ernsthaft etwas ändern könnte? Wenn ja, was? Ich bin sehr gespannt auf gute Ideen und Kommentare.

Es liegt an uns, diese Fragen ernst zu nehmen und aktiv an der Gestaltung unserer Zukunft mitzuwirken.

LEADERSHIP - LEBENDIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG ENTSCHLUSSKRAFT

Kostbare Entschlusskraft stärkt Unternehmen und Leadership 2025

1. Januar 2025

by Rainer Monnet Entschluss Entschlusskraft

Entschlusskraft stärkt Unternehmen und Leadership 2024

Warum ist die Entschlusskraft für Unternehmen, Führungskräfte und Teams essenziell?

Die Entschlusskraft ist ein kostbares Gut. Sie wird von Führungskräften und Unternehmern als eine Leadership-Kompetenz angesehen. Die Entschlusskraft gründet sich auf unserer Individualität. Sie skaliert und ist anpassungsfähig aufgrund sich ändernder äußerer Faktoren. Sie ist ein Motor für unsere Potential- und Kompetenzentwicklung. Unser Mindset und unsere Visionsfähigkeit werden von ihr geprägt. Fundierte Entschlüsse erfordern darüber hinaus starke kognitive Fähigkeiten und Geistesgegenwart. Diese mentale Präsenz gilt es gerade in unserer Zeit zu steigern. Die Entschlusskraft bahnt dem Entschluss seinen Weg. Das Wesentliche gilt es mit ihr zu finden und daraufhin mit Überzeugung und Entschlossenheit zu handeln. Der Grat zwischen Entschluss und Entscheidung ist schmal, aber wesentlich. Link

Beschlüsse in Teams und Gruppen

Die Entschlusskraft und die aus ihr resultierenden individuellen Entschlüsse sind Grundlage zur Navigation in kollaborativen Entscheidungsräumen. Führungskräfte treten in verschiedenen Facetten und Ebenen auf; dementsprechend variieren die Entschlüsse und die zu treffenden Entscheidungen. Entscheidungsprozesse in Teams und Gruppen verlaufen oft iterativ. Entschlüsse werden revidiert, wenn sich im Prozess die Rahmenbedingungen ändern, unvorhersehbare Ereignisse eintreten oder sich systemabhängige Faktoren wie Gesetzeslagen, Geopolitik und Krisenherde ändern.

Welche Barrieren schwächen unsere Entschlusskraft?

Jeder, der Neues wagt oder unternehmerisch tätig ist, kennt diese Fallstricke. Wir zweifeln an der Umsetzbarkeit. Die Sehnsucht nach Sicherheit treibt uns um. Wir fühlen uns diversen Ängsten ausgesetzt. Eine mangelnde Orientierung wird durch schwache oder nicht gelebte Werte erzeugt. Wir kommen nicht nach, unsere Ziele nachzujustieren; die Folge: Verwässerung der eigenen Ziele. Unter Zeitdruck zu geraten ist der schlechteste Begleitumstand für sinnvolle Entschlüsse. Machtmissbrauch in Teamprozessen ruiniert die Motivation und schwächt die Entschlusskraft. Reflexartige und willkürliche Entscheidungsmuster und sich von Group Thinking vereinnahmen zu lassen, stellen weitere Hindernisse dar.

Was sind die Wirkungen der Entschlusskraft?

In herausfordernden Situationen ist die Entschlusskraft unser Verbündeter, um tatkräftig und wirksam zu sein. Wir sind in der Lage zu improvisieren. Die Entschlusskraft verleiht uns Orientierung, um in risikoreichen Situationen Entschlüsse zu fassen, die das Unternehmen in sicheres Fahrwasser leitet. Allerdings garantiert sie nicht zwangsläufig die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung.

Visionskraft, Entschlossenheit und Überzeugungskraft für unsere Strategien sind weitere Attribute der Entschlusskraft. Gelingt es uns, sich neben der Entschlusskraft die Quellen der Kreativität zu erschließen, gewinnen wir ‚neues Land‘. Es können Innovationen entstehen.

Hürden zu überwinden, Ängste abzubauen und die innere Gewissheit und den inneren Kompass zu finden, steigert die Entschlusskraft. Souveränität verwechseln wir nicht mit Egoität und Machtmissbrauch. Gelebte Werte sind wichtig, da sie uns den inneren Kompass ausrichten. Wir lernen besser, durch transformative Gewässer zu navigieren.

Säulen, auf denen Ihre Entschlusskraft wachsen kann

Mentale Präsenz, mit gesteigertem Bewusstsein Entscheidungen treffen.
Klare Ziele formulieren und im Prozess nachzujustieren.
Unter gesteigerter Reflexionsfähigkeit verstehen wir nicht nur das Nachdenken, verschiedene Perspektiven zu betrachten und Informationen zu analysieren. Sondern zudem das Selbstgedachte und Wahrgenommene zu beobachten, um daraus weitere Erkenntnisse zu gewinnen.
Mehr Sicherheit im Erkennen und sozialen Handeln.
Innere Beweglichkeit und Improvisation.
Die Arbeit an den Werten verleiht uns Orientierung durch unseren inneren Kompass.
Überzeugende und offene Kommunikation im Prozess in und zwischen den Entscheidungsräumen.
Mit Ausdauer und Beharrlichkeit an getroffenen Entscheidungen festhalten, auch wenn Schwierigkeiten auftreten oder die Motivation schwindet.
Die Selbstkontrolle, Impulse kontrollieren und sich nicht von kurzfristigen Versuchungen ablenken lassen.
Die Selbstdisziplin, sich zu organisieren und passgenaue Maßnahmen ergreifen.
Mut, Risiken einzugehen und sich den Herausforderungen zu stellen.
Inneres Gleichgewicht, Unvoreingenommenheit, Initiativkraft und Gelassenheit sind weitere Übungsfelder

Fit für die Entschlusskraft – Übungen mit enormer Wirkung

Mentale Power erlangen wir nicht durch Body Building. Dennoch ist der Vergleich mit einem Muskel hilfreich. Denn, der Muskel Entschlusskraft will trainiert werden.

Konzentrationsübungen zur Stärkung der mentalen Präsenz
Kreative Techniken und künstlerische Übungen
Lernen von der Weisheit der Natur (beispielhaft den Bienen)
Simulation von Entscheidungsfindungsprozessen
Arbeit an den Werten
Erkenntnisse und Übungen zu Imagination, Inspiration, Intuition

Beispiele

Führungskräfte schlagen sich nahezu täglich durch einen Dschungel an Informationen und Problemstellungen, über die entschieden werden muss. Viele Entscheidungen werden immer wieder verschoben. Dies geschieht nicht aus faktischen Gesichtspunkten. Wie entscheide ich, ob ich eine zu fällende Entscheidung bearbeite oder sie liegen lasse? Sicherlich nicht aufgrund einer faktischen Auseinandersetzung mit dem Thema. Dabei türmen sich unerledigte und ungeklärte Fragen auf. Ein Wust an Informationen und Daten schlägt auf uns ein. Wir drohen, die Orientierung aus den Augen zu verlieren. Unser eigener innerer Kompass zeigt keine eindeutige Richtung. Individuelle Entschlüsse müssen in sozialverträgliche Prozesse eingebettet werden, um Machtmissbrauch zu verhindern.

Das Management eines Unternehmens trifft die Entscheidung für eine Reorganisation. Diese ist möglicherweise auf der Basis von Faktoren wie Kosten, Effizienz, strategischer Ausrichtung usw. getroffen worden. Also werden Programmstrukturen geschaffen, die das Vorhaben vorwärts treiben. Überwacht wird das Ganze von einem Steering Committee. Teil dieser Anstrengungen wird auch sein, den ‚buy in‘ aller Führungskräfte zu gewährleisten. Der Prozess ist iterativ. Auf der Basis des gewonnenen Wissens werden Optionen geschaffen und verfeinert. Impact Analysen werden erstellt, bis eine Entscheidungsreife erzielt ist. Wir haben einen mehrdimensionalen Entscheidungsrahmen. Das Management trifft am Ende eine Entscheidung. Alternativ zu einer gemeinsamen Entscheidung kann eine Top-Down Entscheidung stehen, falls das Team sich nicht einigt. Genaueres kann in unserem Seminar erlernt werden.

Für beide Beispiele geht es nun weiter mit der Entschlusskraft:

Ich reflektiere zu gegebener Zeit oder einem Anlass die bisherigen Ergebnisse und den Prozess. Ich arbeite allein oder im Team am Entstehen einer Imagination als innerliches Nachbild der Lage. Welche weiteren Ansichten ergeben sich? Habe ich einen Überblick über alle relevanten Faktoren?

Welche Emotionen kommen auf? Wie ist der Dialog mit meinen Kollegen bislang verlaufen? Ist er dissonant oder harmonisch? Welche Bedenken oder Ängste habe/n ich/wir? Ist es im Verlaufe des Prozesses zu Konflikten gekommen? Gelingt uns eine Übereinkunft?

Im Idealfall fällt mir ein neuer Gesichtspunkt zu, einen neuen Hinweis oder Aspekt, den ich/wir bislang übersehen habe/n. Wird mir eine Inspiration zuteil. Meist bleibt uns dieser Prozess unbewusst und verborgen.

Oftmals wissen wir schon vor einer zu treffenden Entscheidung, was wir innerlich bereits entschieden haben. Ich weiß unvermittelt, was das Richtige ist und was zu tun ist. Ich reflektiere, wie mein Entschluss zustande gekommen ist. Ich erfasse den Inhalt meiner Intuition. Meine begeisternde Überzeugungskraft wächst, meine Kollegen von meinem Entschluss zu überzeugen. Zudem erhalte ich Impulse und die Energie, den Entschluss in die Tat umzusetzen.

Das Unternehmen und ihre Mitarbeitenden leben ausgewählte Werte. Ich bringe die Werte mit dem Entschluss in einen Sinnzusammenhang und kläre für mich, ob mein Entschluss in Harmonie mit den Werten steht. Gleiches geschieht im Team. Die Bienen mit ihren Kundschafterinnen haben uns gelehrt, wie Entscheidungsabläufe effektiv und demokratisch verlaufen. Sie sind existenziell und lebenserhaltend. Diese Prinzipien werden Grundlage für unsere Entschlüsse.

Quellen

„Klare Sicht – vom Augenblick zum Überblick“

„Mir hilft die Entschlusskraft, meinen inneren Kompass aufzuspüren und Orientierung zu finden. Meine Entschlusskraft prägt mich auf verschiedene Weise.“
„Sie half mir, qualitativere Entscheidungen zu treffen und diese überzeugend umzusetzen. Durch meine gewonnene Entschlusskraft bewältige ich Herausforderungen besser, kann meine Ziele besser erreichen und entschlossen auftreten.“
„Durch meine Entschlusskraft blieb ich in unsicheren Situationen standhaft. Zweifel oder Ängste plagen mich nicht mehr.“
„Ich erkannte meine Bedürfnisse und Ziele klarer. Sie befähigt, Prioritäten zu setzen und ich lasse mich nicht von äußeren Einflüssen ablenken.“
„Entschlusskraft ist kein Garant für immerzu richtige Entscheidungen. Ich lerne durch sie bessere Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu akzeptieren. So lerne ich aus meinen Fehlern und kann mich weiterentwickeln.“

Idealistischer Abspann

Schiller mag die Entschlusskraft in dieser Weise charakterisiert haben:

Sie ist ein Stern, der uns durch stürmische Gewässer leitet. Sie ist der Schlüssel zur Verwirklichung unserer höchsten Ziele. Als Tugend verbirgt sie sich in den Tiefen unserer menschlichen Seele. Sie ist ein goldenes Licht, das auch in den dunkelsten Zeiten leuchtet. In der Stille unseres Geistes, zwischen einstürmenden Gedanken und den Wellen der Gefühle, lebt die Entschlusskraft. Sie wird geboren aus der Weisheit des Herzens und der Klugheit des Verstandes. Die Entschlusskraft verleiht uns Mut, die Segel zu setzen und Kurs auf das Unbekannte zu nehmen. Ohne Entschlusskraft sind wir wie ein Schiff ohne Ruder. Wir werden Spielball der Launen des Schicksals und treiben ziellos umher. Die Entschlusskraft ist der Anker, der uns Halt gibt, der innere Kompass, der uns den Weg weist. Sei uns die Entschlusskraft ein treuer Begleiter, das Fundament unserer Entschlossenheit.

Hohe Entschlusskraft für Unternehmen 2024

Qualifizierte Entscheidungen treffen 2024

Lebendige Unternehmensentwicklung 2024

Zukünftige Unternehmensentwicklung Krisenbwältigung

Krisenbewältigung und Unternehmensentwicklung 2025

1. Januar 2025

by Rainer Monnet Krisenbewältigung

Krisenbewältigung und Unternehmensentwicklung

„An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser.“ – Charlie Chaplin

Einleitung

In der gegenwärtigen Unternehmenswelt ist Krisenbewältigung eine zentrale Fähigkeit für Unternehmen und deren Mitarbeitende. Hier beweisen sich Zukunftsfähigkeit und Resilienz. An der Fähigkeit, schnell und effektiv auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren, kann sich Erfolg oder Scheitern zeigen.

Es geht auch um die Frage: Was sind Unternehmenskrisen und wie können diese im Rahmen der Unternehmensentwicklung gelöst werden? Wir stellen erfolgreiche Strategien und konkrete Beispiele in Unternehmen dar und zeigen auf, wie Unternehmen mit Herausforderungen umgehen und welche Maßnahmen sie ergreifen, um sich erfolgreich durch schwierige Zeiten zu navigieren.

Was sind Unternehmenskrisen?

Unternehmensentwicklung ist auch in Krisenzeiten notwendig. Es bedarf eines Krisenmanagements im Unternehmen, ab besten, bevor sie an der Tür klopft. Der Turnaround ist das Ziel, die Krise zu wandeln. Unternehmenskrisen haben typische Formen, Symptome, Phasen und Ursachen. Krise bedeutet auch Ungewissheit im Prozess und vor allem im Ausgang. Darum ist das Thema auch angstbesetzt. Unternehmensberatung von außen ist oft notwendig.

Mögliche Gründe für eine Unternehmenskrise

Fehlentscheidungen
Besetzung von Führungspositionen
Neue Wettbewerber oder Technologien
Schlechte Investitionen
Schlechte Kundenorientierung
Miserable Qualität des Produkt Portfolios
Marktentwicklung fehlerhaft eingeschätzt
Mängel bei Organisation, Planung und Information
Irritationen und schwarze Schwäne von außen

Wie entstehen Krise?

Ursachen sind mannigfaltig. Darum gilt es auch agile, kreative und intuitive Antworten auf die Anforderungen einer Krise zu finden. Zur Signatur von Unternehmenskrisen gehören auch zeitliche Phasen mit geringer oder negativer Ertragskraft. Die schnelle Antwort wenig kreativen Managements sind sofortiger Stellenabbau und rigide unreflektierte Einsparungen. Letzte ergeben Sinn, erstere nur zum Teil. Um den Weg von der Krise in die erneute Profitabilität zu bewältigen, ist die Krisenanalyse der wichtigste Faktor: sowohl operativ als auch strategisch, aber in der gebotenen Kürze und Eile.

Analyse der Krise

Ursachen sind nicht immer externe Gründe wie eine schlechte Konjunktur, Naturereignisse oder sich plötzlich ändernde politische Rahmenbedingungen, die zu einer Krise führen. Der Worst Case des Krisenmanagements ist ein plötzlich und unerwartet auftretender schwarzer Schwan.

Eine Krise bedeutet auch eine Zuspitzung von problematischen Ereignissen, die schwerwiegende Folgen haben können. Einen Wendepunkt mit zu vorigem Veränderungsstau. Unternehmenskrisen sind Entgleisungen gesunder Prozesse. Die Führung ist fehlgeschlagen und das System hat versagt. Überlebensstrategien geraten in den Fokus. Steuerung in gewohnten Bahnen funktioniert nicht mehr, es wandelt sich in reaktives Augenblicksmanagement.

Wachstumsphasen. Prof. Larry Greiner (1972)

Nach jeder Wachstumsphase geraten Unternehmen in der Regel in eine Krise, an die sie sich anpassen und die sie überwinden müssen, um weiter wachsen zu können.

Krisen in Entwicklungs- oder Wachstumsphasen nach Prof. Greiner

Krisenauslöser …

… Wachstum durch Kreativität – mündet in einer Führungskrise.

… durch Führung – mündet in einer Autonomiekrise.

… durch Delegation – mündet in einer Kontrollkrise.

… durch Koordinierung und Überwachung – mündet in einer Bürokratiekrise.

… durch Zusammenarbeit – mündet in einer Krise des internen Wachstums.

… durch außer organisatorische Lösungen.

Unternehmenskrise als Chance

Wir leben im Zeitalter multipler Krisen. Mehr denn je. Resilienz erlangt ein Unternehmen nicht durch Stillhalten und Aussitzen. Ein hohes Maß an Agilität und Flexibilität ist gefragt. Standardprozesse gilt es in ruhigeren Zeiten zu etablieren. Im Sturm sind sie der Boden, auf dem die Mitarbeitenden sich bewegen können. Damit ist der Sturm aber noch nicht gemeistert.

Wichtige Faktoren in der Krise

Die Bedeutung einer effektiven Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen

Die Notwendigkeit, schnell und entschlossen zu handeln, um die Auswirkungen der Krise zu minimieren

Die Bedeutung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um sich an sich schnell ändernde Umstände anzupassen

Die Wichtigkeit, den Fokus auf das Kerngeschäft zu halten und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Sicherheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter und Kunden gewährleistet sind

Die Bedeutung, aus der Krise zu lernen und Strategien zu entwickeln, um in Zukunft besser vorbereitet zu sein.

Mit Krisen umgehen und sie überwinden

Führen in Krisenzeiten

Um einen Turnaround zu schaffen, benötigt es eine andere Form des Führens und manchmal auch einen externen Krisenmanager. Hochgradige Empathie gepaart mit Entscheidungsstärke und Durchsetzungskraft sind als Führungsqualitäten gefragt. Innere Gelassenheit und Ruhe sind obligatorisch, um im äußeren Sturm zu bestehen.

Krisenprävention

Es ist wichtig, mögliche Krisenquellen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Hierbei können frühzeitig eingeführtes Risikomanagement und eine strategische Planung hilfreich sein.

Verantwortung

In vielen Fällen haben Unternehmenskrisen interne Ursachen, wie z.B. Fehlentscheidungen des Managements oder schlechte Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter. Es ist wichtig, dass Unternehmen in solchen Fällen Verantwortung übernehmen und Lösungen finden, um solche Krisen in Zukunft zu vermeiden. Krisen haben oft auch Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Unternehmen sollten sich ihrer Verantwortung bewusst sein und Lösungen finden, die nicht nur das eigene Überleben sichern, sondern auch positiv zur Gesellschaft beitragen.

Nachhaltigkeit und Resilienz

Nachhaltigkeit spielt eine wichtige Rolle bei der Bewältigung von Krisen. Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften und z.B. umweltfreundliche Technologien nutzen, können besser auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und sind weniger anfällig für Krisen.

Zusammenarbeit und Solidarität

In Krisenzeiten ist es wichtig, dass Unternehmen zusammenarbeiten und solidarisch sind. Hierbei könnten Kooperationen zwischen Unternehmen, aber auch Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Mitarbeitende helfen.

Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. – Max Frisch

Wie kommen wir aus der Krise?

Ziel eines erfolgreichen Managements ist sicherlich nicht die Wiederherstellung des alten Zustandes. Ziel ist es vor allem, dass die Resilienz Fähigkeit gestärkt wird. Organisation, Mitarbeitende und Führung finden einen Weg aus der Krise. Ein wieder erlangtes finanzielles und wirtschaftliches Fundament gehört dazu. Ebenso eine aus den Lehren der Krise neu aufgestellte Strategie.

Ziel des Krisenmanagements ist es, einer Unternehmenskrise vorzubeugen bzw. diese zu überwinden und nachzubereiten. Es definiert und steuert alle Maßnahmen, die dazu dienen, eine Krise zu verhindern oder zu beherrschen. Es dient dazu, den Betrieb einer Firma aufrechtzuerhalten und nach der überwundenen Krise Schlüsse für die zukünftige Krisenvermeidung zu ziehen.

Standardverfahren im Krisenfall

IDW-Standard S6 Sanierungsgutachten

Sinn und Zweck der Begutachtung von Unternehmen in einer Krise ist zunächst die Feststellung, welche Ursachen zu der Krise geführt haben und in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet. Zielsetzung eines Sanierungsgutachtens IDW S 6 ist die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit des Krisenunternehmens.

Die Beurteilung wird in zwei Stufen eingeteilt.

Zum einen muss eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose bejaht werden. Es dürfen also keine rechtlichen oder tatsächlichen Gegebenheiten der Fortführung der Unternehmenstätigkeit entgegenstehen.
Zum anderen müssen durch geeignete Sanierungsmaßnahmen sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Renditefähigkeit wiedererlangt werden können. Am Ende des Betrachtungszeitraums muss das Unternehmen daher erneut attraktiv für Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber sein.

To Dos

- Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
- Analyse von Krisenstadium und -ursachen sowie Insolvenzgefährdung
- Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens
- Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Bewältigung der Unternehmenskrise sowie zur Herstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
- Integrierter Unternehmensplan
- Einschätzung der Sanierungsfähigkeit
- Dazu sind v.a. die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu analysieren und zu bewerten.
- Begründete Aussicht auf eine erfolgreiche Fortführung der Geschäftstätigkeit begründet die eigentliche Restrukturierung
- Leitbild des sanierten Unternehmens erarbeiten
- Sanierungsmaßnahmen ableiten
- Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung erstellen

ISO 22301

Internationaler Standard für Business Continuity Management (BCM), um Organisationen zu helfen, die Risiken von Betriebsunterbrechungen zu reduzieren.

ISO-Standard 22301 spezifiziert die Anforderungen, um ein dokumentiertes Kontinuitätsmanagementsystem zu planen, einzurichten, realisieren, betreiben, überwachen, überprüfen, unterhalten und kontinuierlich zu verbessern

Dabei müssen die strategischen Ziele, Schlüsselprodukte und -dienstleistungen, die Risikotoleranz sowie alle regulatorischen und vertraglichen Verpflichtungen oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten der Organisation berücksichtigt werden.

Business Impact Analysis (BIA)

Methode zur Sammlung und Identifizierung von Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation

Standard ISO 31000

Internationaler Risikomanagement Standard

Continuous Improvement Process, CIP

Erfassen der Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizienz (ein optimales Kosten/Nutzen Verhältnis) von Sicherheitsprozessen und Maßnahmen zu erhöhen.

Beispiele zur Bewältigung von Unternehmenskrisen

Kommunikation

Offene Kommunikation und transparente Informationspolitik gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern sind entscheidend. Regelmäßige Updates und klare Informationen helfen, Unsicherheiten zu minimieren. Ein Unternehmen sollte in allen Phasen einer Krise transparent mit Kunden und Mitarbeitern kommunizieren und ihnen regelmäßig Updates zur Verfügung stellen. Dies baut Vertrauen auf, stärkt die Beziehung zu Kunden und Mitarbeitern.

Agilität

Unternehmen müssen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Das bedeutet, dass Prozesse und Entscheidungswege schlank und agil gestaltet sein müssen.

Kosteneinsparungen: Unternehmen müssen oft Kosten einsparen, um durch eine Krise zu kommen. Hierbei sollten sie jedoch darauf achten, dass wichtige Ressourcen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden.

Diversifikation

Ein weiterer Ansatz ist die Diversifikation des Geschäftsmodells. Unternehmen können versuchen, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln oder in neue Märkte zu expandieren.

Zusammenarbeit

Eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder Branchen kann auch helfen, durch eine Krise zu kommen. Kooperationen können Synergieeffekte schaffen und neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.

Digitalisierung

Die Digitalisierung kann auch in Krisenzeiten eine wichtige Rolle spielen. Unternehmen können digitale Geschäftsmodelle entwickeln, Prozesse automatisieren und die Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern digitalisieren.

Mitarbeitende

Unternehmen können versuchen, Mitarbeiter zu halten, indem sie Arbeitszeiten flexibilisieren oder Kurzarbeit anbieten. Auch Schulungen und Weiterbildungen können helfen, die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter unterstützen, um sicherzustellen, dass sie während der Krise gesund und produktiv bleiben. Dazu können Maßnahmen wie Homeoffice, flexiblere Arbeitszeiten und Unterstützung bei der Kinderbetreuung gehören.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Unternehmen sollten in der Lage sein, schnell auf Änderungen in der Marktnachfrage zu reagieren und ihre Geschäftsmodelle anpassen, um ihre Produkte oder Dienstleistungen an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.

Zusammenfassung

Der Text beschäftigt sich mit Unternehmenskrisen und deren Bewältigung. Er zeigt auf, dass Krisen in der heutigen Zeit immer wieder auftreten können. Eine effektive Bewältigung erfordert eine klare Strategie und Planung im Vorfeld, um im Ernstfall schnell und angemessen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Einrichtung eines Krisenstabs, die klare Definition von Verantwortlichkeiten und die Einbeziehung von externen Experten.

Unterschied zwischen Entscheidung und Entschluss 2024

20. März 2024

by Rainer Monnet Entscheidung Entschluss

Was ist der Unterschied zwischen Entschluss und Entscheidung?

Entschluss

Idealerweise steht er am Ende (Schluss) eines individuellen Erkenntnisprozesses. Er ist individuell und ureigen. Wenn dein Selbst rebelliert, war es um deinen Entschluss nicht gut bestellt. Mit ihm verbinden wir eine innere Gewissheit. Er basiert auf einer sorgfältigen Denkarbeit, sowie einer tieferen Ebene der (Selbst)Reflexion. Einen Entschluss kann ich, im Gegensatz zu einer Entscheidung, nicht treffen. Oftmals müssen Sie spontan und situativ erfolgen. Er kann heute richtig, sich allerdings Morgen als falsch herausstellen. Ein weiterer muss nun folgen. Auf diesem Feld gibt es keine absolute, sondern nur relative Sicherheit. Er ist der Ursprung einer klaren Absicht.

Das Ergebnis resultiert aus einer Erkenntnis und einem gefassten Willensentschluss. Er vereint Ratio und Vernunft. Er ist das Tor zur Tat. Er ist ebenso von Überzeugungen und Emotionen geprägt. Entscheidungen, basierend auf Entschlüssen, sind Erkenntnis getragen. Im Gegensatz zur Entscheidung, die oft mit einer Wahl aus mehreren Optionen verbunden ist, bezieht er sich eher auf eine innere Überzeugung oder Absicht, die zu einer Handlung führt. Er kann in verschiedenen Kontexten auftreten, sei es im persönlichen Leben, im Geschäftsumfeld oder in der Politik. Er kann aufgrund von Überlegungen, Erfahrungen oder innerer Führung getroffen werden.

Er nimmt verschiedene Formen an, wie ein schneller oder ein schwerer Entschluss. Er kann auch freiwillig, selbstständig oder spontan gefasst werden. Er kann gefasst, ausgeführt, geändert, verworfen, beanstandet oder gebilligt werden. Auf ihn kann im Idealfall ein Ratschluss, eine besonnene Teamentscheidung, folgen.

Entscheidung

Entscheidungen werden auf der Grundlage von Informationen, Daten oder Argumenten getroffen. Sie ist ein Prozess, bei dem eine oder mehrere Personen sich darauf festlegen. Es handelt sich um einen bewussten oder unbewussten Akt der Wahl zwischen verschiedenen Alternativen. Er basiert auf bestimmten Präferenzen. Eine Entscheidung kann spontan, im Affekt, emotional, zufällig oder rational erfolgen. Dabei werden äußere Faktoren berücksichtigt und die Entscheidung wird unter Berücksichtigung von Willensbildung und Entschluss getroffen.

Wir treffen verschiedene Arten von Entscheidungen. Wie Entscheidungen stark auf Informationen beruhend, bei denen das Ergebnis im Voraus mehr oder weniger bekannt ist. Eine Entscheidung kann in verschiedenen Kontexten stattfinden, sei es im persönlichen Leben, im Geschäftsumfeld oder in der Politik. Eine Entscheidung kann in verschiedenen Kontexten stattfinden und ist möglicherweise nicht endgültig, da sie geändert oder angepasst werden kann.

Gefahren von kollektiven Entscheidungsprozessen

Group Think
Ineffektive Koordination
Machtkämpfe
Informationsasymmetrien
Zähe Entscheidungsprozesse

Der Grat zwischen Entscheidung und Entschluss ist schmal.

Ein Beispiel ist die Angst vor falschen Entscheidungen. Menschen haben oft Probleme, Entscheidungen zu treffen. Dies aus Angst vor negativen Konsequenzen oder der damit verbundenen Verantwortung. In Unsicherheit und mit Zweifeln getroffene Entscheidungen sind möglicherweise nicht so tragfähig wie Entschlüsse, die auf einer gründlichen Erkenntnisarbeit, Analyse und Reflexion basieren. Der Unterschied zwischen einem Entschluss und einer Entscheidung liegt in der Natur und Finalität der beiden Konzepte. Sie basiert auf Informationen, Daten oder Argumenten und kann auf unterschiedliche Weise erfolgen:

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Entschluss eine klare und endgültige Absicht darstellt, die nach einer inneren Überlegung gefasst wird und zu einer Handlung führt. Eine Entscheidung hingegen ist der erste Schritt im Prozess des Abwägens von Optionen und des Treffens einer Wahl, die auf rationalen Überlegungen, persönlichen Präferenzen oder äußeren Umständen basieren kann. Ein Entschluss beinhaltet die Entschlossenheit und das Engagement, um die gewählte Option erfolgreich umzusetzen, während eine Entscheidung nur der Anfang dieses Prozesses ist.

Weiter Erhellendes findet der geneigte Leser in unserem Seminar hier:

Qualifizierte Entscheidungen treffen 2024

„Alles auf der Welt kommt auf einen gescheiten Einfall und auf einen festen Entschluss an.“ Goethe

Ein Beamter bekommt die Aufgabe, einen Topf voller Linsen und Bohnen in zwei Töpfe zu sortieren. Nach einer Stunde wird nachgesehen, wie weit er ist. Er hat sechs Bohnen und acht Erbsen geschafft und sitzt schweißgebadet am Tisch. „Hm, sagen Sie mal, so anstrengend ist die Aufgabe doch nicht? „Körperlich nicht, nein, aber immer diese Entscheidungen!“

Kraftvolle Organisationen und Unternehmensentwicklung 2025

20. Februar 2024

by Rainer Monnet Organisation

Welche Bedeutung spielt die Organisationsentwicklung im Rahmen der Unternehmensentwicklung?

„Alles verlief nach Plan, nur der Plan war halt Mist.“

Inhalte

Darin liegt das Dilemma jeder Planung. Zeigt er sich nicht als beweglich und leicht veränderbar, wird das Ergebnis so gut sein wie der Plan. Organisationen haben die Neigung zu Erstarren oder zum Chaotisieren. Die Organisationsentwicklung ist ein wichtiger Prozess in der Unternehmensentwicklung. Immer wieder beobachten und analysieren, in welchen Zuständen sich die Organisation befindet, gehört zu ihren fortwährenden Aufgaben. Passende und maßgebliche Impulse geben, damit sie in den richtigen Bahnen verläuft, sich weiter entwickelt und nicht stehen bleibt.

Dieser Beitrag legt dar, welche Bedeutung die Organisationsentwicklung für die Unternehmensentwicklung hat und welche Methoden sinnvoll sind.

AUF NEUES EINLASSEN, ALTES LOSLASSEN

In jedem Anfang wohnt ein Zauber inne und nahezu jeder Anfang beginnt dort, wo etwas endet. Um sich auf etwas Neues einzulassen, trennen Sie sich besser erst von Althergebrachtem und Überflüssigem (nicht gleichzusetzen mit Rauswurf von Mitarbeitenden). Klären Sie, was losgelassen werden kann und muss. Unsere inneren Widerstände richten sich nicht gegen die Veränderungen selbst, sondern gegen die möglichen Verluste, die wir fürchten. Hindernisse sind die Neigung der Menschen in Unternehmen, unangenehmen Fragen aus dem Weg zu gehen oder vor komplexen Problemlagen zu kapitulieren.

Der große Feind alles Neuen ist die menschliche Neigung zur vorschnellen Anpassung oder Verharrung. Die wenigsten wollen gerne gewohnte Regeln und Normen ändern. Dennoch findet das Neue stets Mittel und Wege und sei es durch die Ineffizienz oder Dummheit seiner Gegner.

Neues und neue Wege bedürfen kreativer Individuen. Mitarbeitende, die über den Tellerrand hinaussehen können und visionsfähig sind. Neues wird selten aus Altem geboren, sondern entsteht aus der Fähigkeit, sich ins Ungewisse zu begeben und kreative Antworten auf gestellte Fragen und Aufgaben zu finden.

HUMANE ANALOGIE UND UNTERNEHMENSKULTUR

In dem Wort Organisation ist der Begriff Organ enthalten. Menschliche Organe haben bestimmte Aufgaben. Jedes einzelne Organ hat seine Aufgabe und Funktion. Jedoch ist das Zusammenspiel der Organe ebenso wesentlich, sogar maßgeblich. Organe können auch in Systemen wahrgenommen werden: Das Nerven-Sinnes System mit Kopf und Sinnesorganen wie Auge oder Gehör. Das mittlere oder rhythmische System mit zentralen Organen wie Herz und Lunge. Das Stoffwechsel-Gliedmaßen System mit Verdauungsorganen und unseren Gliedmaßen.

Die Organe fügen sich in ein Organsystem. Jedes Organ erfüllt seine Aufgabe im Zusammenspiel mit den anderen. Gerät ein Organ oder mehrere in Dysfunktion, bleibt es nicht aus, dass andere oder gar das ganze System in Mitleidenschaft gezogen wird. Bestimmte Aufgaben können nicht von anderen Organen übernommen werden.

FUNKTIONEN UND MITARBEITENDE

Mitarbeitende übernehmen Funktionen oder Rollen, im Prinzip entsprechend ihrer Aufgaben und ihren Fähigkeiten. Zu ihnen zählen auch die Führungskräfte. Jede Rolle ist mit Erwartungen verknüpft. Eine klare Trennung von Organisation und Individuum kann sie und die Mitarbeitenden vor unsinnigen Konflikten schützen. Konflikte haben ihre Ursache oftmals nicht in charakterlichen Eigenschaften der Individuen. Organisationen und Führungskräfte suchen Fehler gerne bei Einzelnen und nicht in der Organisationsstruktur selbst.

ZUSAMMENARBEIT UND KOLLABORATION ALS UNTERNEHMENSKULTUR

Dieser Analogie der menschlichen Organe folgend gibt es in einem Unternehmen verschiedene Organe wie Abteilungen, Teams, Unternehmensbereiche, die sehr unterschiedliche Funktionen und Aufgaben haben. Jedoch wird diese umso erfolgreicher sein, wenn die Zusammenarbeit oder Kollaboration auch als Unternehmenskultur gelebt wird. Insofern kann sie nur so gesund sein, wie es ihre Organe in ihrem Zusammenwirken sind. Diese Analogie ist hilfreich, um Ihre Unternehmensorganisation von einer anderen Warte aus anzuschauen. Unternehmenskultur wächst und gedeiht mit einer dem Unternehmen entsprechenden Organisation und Führung.

LERNENDE ORGANISATIONEN

Das Wissen von Organisationen steckt hauptsächlich in den Menschen, den Mitarbeitern; eine alte Weisheit. Der alleinige Blick auf die Effizienz reicht nicht aus. Die Vorstellung, organisationelles Lernen ließe sich rein instrumental betreiben, greift zu kurz. Lernunfähige Unternehmen sind dem Niedergang geweiht. Eine lernende Organisation erhöht die Anpassungsfähigkeit, sich auf verändernde Umstände einzustellen. Eine Grundannahme ist, dass nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen und ihre Glieder lernfähig sind. Wie können sie also intelligenter werden? Reflektiertes Lernen geschieht dort, wo man aus Beobachtungen Schlüsse zieht und Erwartungen und Handlungen anpasst.

ORGANISATIONSSTRUKTUR

Sie gilt als dysfunktional, wenn Konflikte am falschen Ort ausgetragen werden. Dennoch werden Einzelne gerne verantwortlich gemacht. Die Mitarbeitenden sollen sich bitte anpassen und nicht die Institution. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es jedoch, diese Strukturen zu verbessern oder neu zu erfinden.

Unternehmen sollten sich nicht als Familie verstehen. Niclas Luhmann zufolge hat ein Büro Ähnlichkeit mit dem Theater. Im Theater wie im Arbeitsleben müssen Mitarbeitende zwischen formellem und informellem Verhalten und Rollen wechseln und unterscheiden lernen.

Die Kumpel-AG ist stabil, solange die Freundschaften oder Seilschaften es bleiben. In Familienunternehmen ist es darum so notwendig, dass sich Verwandte im Unternehmen nur in ihrer Rolle als Organisationsmitglied verhalten. Das fällt ihnen oftmals schwer.

Funktionierende Organisationen bauen auf klaren Verhältnissen. Emotionen sind wichtig, dienen der Motivation und Begeisterung im individuellen Berufsleben.

AGILITÄT, RESILIENZ UND PROAKTIVITÄT

Agilität in Unternehmen bedeutet die Fähigkeit, sich beweglich und rasch an sich ändernde Bedingungen anzupassen. In einer Definition der Gartner Research Group wird Agilität als Reagieren auf Veränderungen in der Umwelt definiert. Dabei handelt es sich um ein reaktives Angehen. Sie passt sich also erst an, wenn eine Umweltveränderung bereits vonstatten gegangen ist (Prodoehl). Dann kann es vielleicht zu spät sein. Bei neueren, aktuelleren Definitionen wird vermehrt der Begriff der Proaktivität (Grimm und Tokarski) verwendet. Diese Proaktivität setzt voraus, dass relevante Veränderungen antizipiert werden, damit bereits vor Eintreten der Veränderung angemessen darauf agiert – und nicht erst im Nachhinein reagiert – werden kann. Hier zeigt sich auch die Verbindung von agiler Führung zum Konzept der Resilienz. Eine resiliente Organisation besitzt drei wesentliche Eigenschaften, die sie von einer nicht-resilienten Organisation unterscheidet (McManus et al):

- Ein größeres Bewusstsein für sich selbst, ihre wichtigsten Stakeholder und das Umfeld, in dem sie ihr Geschäft betreibt.
- Ein größeres Wissen über ihre wichtigsten Schwachstellen und die Auswirkungen, die diese auf die Organisation haben könnten; sowohl negativ als auch positiv.
- Die Fähigkeit, sich an veränderte Situationen mit bestehenden oder innovativen Lösungen anzupassen, um mit unvorhergesehenen Situationen umzugehen.

HUMANE FÜHRUNG UND IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE

Führungskräfte müssen nicht zwingend Harmonie herstellen, aber sie sollten Konflikte früh erkennen und zur Lösung führen. Spannungsverhältnisse entstehen oft als Folge der Arbeitsteilung: Unterschiedliche Aufgaben und konkurrierende Interessen. Widerstreitende Interessen produktiv zu machen, ist die hohe Kunst der Führung. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter durch klare Linien und eindeutige Anweisungen Probleme begreiflich machen, beteiligen Sie Betroffene. Vermeiden schafft Probleme. Führungskräfte sollten eine Atmosphäre des offenen, sachlichen, kontinuierlichen humanen Austauschs schaffen, der alle Beteiligten, Perspektiven und Alternativen mit einschließt.

Die oft gelobte Fehlerkultur ist ein zweischneidiges Schwert. Fehler sind erlaubt, heißt es, aber mach besser keine, denken die Mitarbeitenden im Stillen. Hier wäre ein Grundsatz wider der Angst hilfreich. „Fehler sind willkommen, aber mache ihn nur einmal. Lerne daraus, wie Du ihn nicht wiederholst. Wer mehrfach dieselben Fehler begeht, schadet dem Unternehmen. Niemand darf mit Nachsicht rechnen, wenn er wiederholt teure Fehlentscheidungen getroffen hat.

KOMMUNIKATION

Direkte Kommunikation ist gut, notwendig wie heikel, wenn das Fingerspitzengefühl des Gegenübers fehlt. Das direkte Gespräch gilt in vielen Unternehmen als Königsweg der Kommunikation. Ausnahmen von der Regel sind im professionellen Umfeld statthaft. Neben Regeln sind informelle Verhaltensweisen und Anpassungsbereitschaft nötig, damit Organisationen funktionieren. Unternehmen geben sich gerne eine Fassade. Nach außen wirkt sie als Schutz. Unscharf formulierte Firmenziele, aber eingängig kommuniziert, ersparen oftmals kritische Fragen der Kunden, Stakeholder und Mitarbeitenden.

WEITERE ZIELE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Humane Organisation schaffen

- Hoher Grad an Identifikation und Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden
- Erhöhung der Flexibilität (Agilität)
- Veränderungsbereitschaft und Innovation
- Verbesserung der Motivation der Mitarbeitenden
- Etablierung von Selbstverwaltungsstrukturen und Freiheitgrade in der Teamentwicklung
- Prozessoptimierung

LITERATUR

(1) Die Humanisierung der Organisation, Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert, Kai Matthiesen, Judith Muster und Peter Laudenbach, Vahlen 2022

(2) Die lernende Organisation

Grundlagen, Methode, Praxis, Chris Argyris und Donald A. Schön, Schäffer-Poeschel, 2018

(3) Ein Leben mit Spuren, Prof. Karl-Dieter Bodack, info3 Verlag, 2018

(4) Institut für Dreigliederung, www.dreigliederung.de

(5) Resilienz durch Organisationsentwicklung, Forschung und Praxis, Jochen Schellinger, Kim Oliver Tokarski, Ingrid Kissling-Näf, Springer, 2022, https://library.oapen.org/handle/20.500.12657/57039

(6) Kursbuch Strategieentwicklung, Analyse – Planung – Umsetzung, Walter Simon, Springer, 2011

(7) Strategien für turbulente Zeiten, Michael C. Mankins und Mark Gottfredson, Harvard Business Manager, 2022

(8) Strategie-Workshop, In fünf Schritten zur erfolgreichen Unternehmensstrategie, Klaus Haake und Willi Seiler, Springer, 2018

(9) Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index, Sebastian Olbert, Hans Gerd Prodoehl & Christopher Worley Chapter, Springer, 2018

(10) Luhmann, N., Die Knappheit der Zeit und die Vordringlichkeit des Befristeten. S. 355–384 in: N. Luhmann, V. Tacke & E. Lukas (Hrsg.), Schriften zur Organisation 1: Die Wirklichkeit der Organisation. Springer, 2018

RESÜMEE

Organisationen sind komplexe Gebilde, je nach Unternehmensgröße. Sie bedürfen ständiger Anpassung und Veränderung. Sonst erstarren sie oder Chaos bricht aus. Sie suchen Fehler gerne bei Einzelnen. Klare Rollen und Funktionen sind Grundpfeiler für die Zusammenarbeit und Unternehmenskultur. Führung und Kompetenzentwicklung sind die Garanten für eine positive Weiterentwicklung. Organisationen oder Führungskräfte suchen Fehler eher bei Mitarbeitenden als in der Organisationsstruktur. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es in erster Linie Konflikte zu erkennen und die Organisationsstruktur zu verbessern. Ein lernendes Unternehmen ist wettbewerbsfähiger und interessanter für Fachkräfte. Kumpelhafte Umgangsformen können sich sehr schnell negativ auf die Organisationsstrukturen und das Klima auswirken. Fehlerkultur muss ernsthaft gelebt werden. Führung ist ein zentraler Punkt in der Entwicklung, ein eigener Bereich. Kommunikation ist ein zentraler Punkt im Change Management.

Organisations-entwicklung

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Begeistertes Leadership und Unternehmensentwicklung 2025

17. Februar 2024

by Rainer Monnet Leadership

WELCHE ROLLE SPIELT FÜHRUNG DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG?

PROBLEMZONEN: KOMPLEXITÄT UND WANDEL

Ständig wachsende Komplexität, rasante Marktveränderungen und wirtschaftliche Engpässe beeinflussen die Führungskräfte heute mehr denn je. Kompetenz und Unternehmenskultur sind bei der Jagd nach neuen Talenten zum zielführenden Wettbewerbsfaktor geworden. Komplexe Veränderungen können einzelne Führungskräfte kaum noch herbeiführen. Veränderungsprozesse bedürfen eines neuen Begriffs. – vernetzend, intuitiv, charismatisch und hoch flexibel. Agile Organisationen sind Grundlage einer Führungskultur von morgen. Führung ist eine Teamleistung. Integration, übergreifende Zusammenarbeit und kollaborative Netzwerkintelligenz zu entwickeln und zu stärken, gehört zur modernen Führungskompetenz. Eine positiv in die Zukunft arbeitende Führungskraft interessiert sich mehr für den Ausbau der Stärken seiner Mitarbeitenden als für ihre Schwächen.

AGILEs LEADERSHIP

In komplexer werdenden humanen Netzwerken gewinnen agile Führungsstrukturen an Bedeutung. Sie wird inzwischen mehr als Tätigkeit und weniger als Rolle verstanden. Sie muss nicht fixiert sein auf eine Person. Beziehungsmanagement ist bedeutender geworden. Zeitgemäße Führungskräfte sind idealerweise Vermittler, Koordinator, Moderator und Unterstützer für ihre Mitarbeitenden. Sie fördern individuell ausgeführte Arbeit und Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden.

FÜHRUNG UND KOMPETENZEN

Sie verstehen wir als die Fähigkeit, in einem Unternehmen Prozesse verantwortlich zu konzipieren und erfolgreich umzusetzen. Kriterien ergeben sich auch aus der Firmenphilosophie und dem Sinn und Zweck des Unternehmens. Führung, basierend auf eindeutigen Werten und orientiert an strategischen Zielen, beeinflusst maßgeblich den Unternehmenserfolg.

Kompetenzentwicklung geschieht auf vieldimensionalen Ebenen. Leadership spielt eine Rolle in den Bereichen Organisation, Soziales, Innovation und Werte.

Individuell liegen die Lernfelder für Führungskräfte auf mentaler, emotionaler und wirksamer Ebene, Handlungsfähigkeit zu erlangen. Sehr komplexe Veränderungen können einzelne Führungskräfte kaum managen. Leadership Circles sind eine bewährte Methode für Führungskräfte zur Erweiterung ihres Horizonts und der Stärkung kollaborativer Arbeit.

VIRTUELLE TEAMS

Virtuelle Teams sind in Mode gekommen; oftmals notwendig, sie scheitern allerdings gerne, wenn sie sich zu sehr auf Technologien und klassisches Projektmanagement verlassen. Den persönlichen Kontakt gilt es zu fördern. Positive soziale Interaktionen in Arbeitsbeziehungen, das zeigen jüngste Studien, fördern die Gesundheit, wirken sinnstiftend und langfristig stabile Arbeitsverhältnisse. Sie machen Teams erfolgswirksam. Selbstführung und Verantwortungsübernahme vor allem in virtuellen Teams unterstützt die Erreichung der Ziele von Führungskräften und Mitarbeitenden.

WERTE UND FÜHRUNGSSTIL

Die Mitarbeitenden benötigen eine möglichst sichere und solide Basis für ihre Arbeit. So kann sich Verbundenheit mit dem Unternehmen aufbauen. Dies wird zu einem großen Anteil mit Einkommen und zusätzlichen Leistungen erzielt. Wir wissen aus der Forschung, dass intrinsischen Faktoren eine entscheidende Bedeutung zukommt.

Die Eigenverantwortung wächst mit Freiräumen. Kompetenzen der Mitarbeitenden sind Zielstrebigkeit, Weitsicht, Verlässlichkeit, Fairness, Beharrlichkeit und Achtsamkeit. Fürsorge für Mitarbeitende ist im konventionellen Unternehmerverständnis ein gewöhnungsbedürftiger Begriff. Wer im Menschen nur Personal für die Erfüllung der Unternehmensziele sieht, verkennt, dass moderne Unternehmenskultur mehr als die monetäre Vergütung von Arbeit bedeutet. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung und -steigerung ist ein Erfolgsfaktor. Ebenfalls werden mit aller Wahrscheinlichkeit Freude und Begeisterung für die Arbeit wachsen. Führungskräfte können Selbstverantwortung fördern, indem sie Mitarbeitenden Verantwortungsübernahme zugestehen. Das erzeugt Initiativ-, Gestaltungskraft und Zufriedenheit. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung für Stabilität und Solidität. Bringen Führungskräfte Dankbarkeit zum Ausdruck, werden Mitarbeitende diese auch zeigen.

MOTIVATION

Werden wir bewegt oder bringen wir uns selbst in Bewegung? Motive sind emotionale oder mentale Beweggründe für unseren Willen zur Erreichung von Zielen. Goethe erkannte, dass der Mensch die Gestaltungsprozesse, welche in der ganzen Natur walten, auf höherer geistiger Ebene fortzusetzen vermag. Mitarbeitende zu motivieren, funktionierte mit Zuckerbrot – Geld und Vergünstigungen – und Peitsche – Abmahnung und Kündigung – zu patriarchalischen Zeiten und teils heute noch. Vollzieht die Führungskraft den „move“ vom Controller und Verwalter zum Gestalter? Ermöglicht sie den Mitarbeitenden die besten Arbeitsbedingungen zur Erfüllung ihrer Tätigkeiten? Die reine Schaffensfreude aus eigenem Antrieb – Intrinsik – ist ein hehres Ziel. Vermehrt rückt die intrinsische Motivation ins Zentrum des Bewusstseins der Führungskräfte. Diese Form der Motivation im Gegensatz zur extrinsischen ist ein wahres Geschenk für ein Unternehmen und die Mitarbeitenden. Je mehr derart motivierte Mitarbeitende tätig sind, desto weniger werden Eingriffe durch sie notwendig sein. Diese beschränken sich im Idealfall auf die grundlegenden Aufgaben wie beispielsweise Kommunikation, Zielgespräche und Gehaltsverhandlungen. Es mag für in traditionellen Strukturen denkende Führungskräfte eine große Herausforderung sein, wenn sich Mitarbeitende zusehends selbst führen. Mitarbeitende werden zukünftig einen größeren Gestaltungsspielraum einfordern.

Mitarbeitende wie Führungskräfte blühen auf, wenn sie Engagement, Verbunden sein mit anderen Menschen, Sinnerleben, positive Emotionen oder Gestimmtheit und Erfolgserlebnisse in ihrer Organisation erleben. Damit ist keine Gefühlsduselei oder Schulterklopfen gemeint. Führungskräfte sorgen dafür, dass sich möglichst alle als Teil des Teams erleben und sich gegenseitig unterstützen.

Mitarbeitende erleben so den Sinn ihrer Arbeit und dass ihre Arbeit wichtig ist. Zielerreichungen dürfen gefeiert werden.

LEADERSHIP CIRCLES

Führungskräften fehlt oft die Außensicht. Das Unternehmensmanagement ist nach Ressorts oder Aufgabengebieten aufgeteilt. Leadership Circles bieten den Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen an, einen interdisziplinären Austausch zu pflegen. Dies geschieht in geschütztem vertraulichem Rahmen. In den Gesprächen können Probleme und Lösungen wie auch strategische Fragen besprochen werden. Hierzu gehört auch eine Arbeit an Unternehmenswerten und eigenen Werten.

Zum Kennenlernen der Methoden bieten wir Einstiegsworkshops an. Kommt eine Gruppe von mindestens 10 Führungskräften zusammen, beginnt die Arbeit. Alle 2-3 Monate finden Leadership Circles statt, mindestens 4 Mal. Tendenz open end.

Leadership Circle

Wünschen Sie mehr über Modelle und Methoden im Bereich Leadership zu erfahren?

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Wir kommen gerne auf Ihr Anliegen zurück.