Krisenbewältigung

Krisenbewältigung und Unternehmensentwicklung 2025

by Krisenbewältigung

Krisenbewältigung

Krisenbewältigung und Unternehmensentwicklung

„An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser.“ – Charlie Chaplin

Einleitung

In der gegenwärtigen Unternehmenswelt ist Krisenbewältigung eine zentrale Fähigkeit für Unternehmen und deren Mitarbeitende. Hier beweisen sich Zukunftsfähigkeit und Resilienz. An der Fähigkeit, schnell und effektiv auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren, kann sich Erfolg oder Scheitern zeigen.

Es geht auch um die Frage: Was sind Unternehmenskrisen und wie können diese im Rahmen der Unternehmensentwicklung bewältigt werden? (Krisenbewältigung) Wir stellen erfolgreiche Strategien und konkrete Beispiele in Unternehmen dar und zeigen auf, wie Unternehmen mit Herausforderungen umgehen und welche Maßnahmen sie ergreifen, um sich erfolgreich durch schwierige Zeiten zu navigieren.

Krisenbewältigung

Was sind Unternehmenskrisen?

Unternehmensentwicklung ist auch in Krisenzeiten notwendig. Es bedarf eines Krisenmanagements im Unternehmen, ab besten, bevor sie an der Tür klopft. Der Turnaround ist das Ziel, die Krise zu wandeln. Unternehmenskrisen haben typische Formen, Symptome, Phasen und Ursachen. Krise bedeutet auch Ungewissheit im Prozess und vor allem im Ausgang. Darum ist das Thema auch angstbesetzt. Unternehmensberatung von außen ist oft notwendig.

 

Mögliche Gründe für eine Unternehmenskrise

  • Fehlentscheidungen
  • Besetzung von Führungspositionen
  • Neue Wettbewerber oder Technologien
  • Schlechte Investitionen
  • Schlechte Kundenorientierung
  • Miserable Qualität des Produkt Portfolios
  • Marktentwicklung fehlerhaft eingeschätzt
  • Mängel bei Organisation, Planung und Information
  • Irritationen und schwarze Schwäne von außen

 

Wie entstehen Krise?

Ursachen sind mannigfaltig. Darum gilt es auch agile, kreative und intuitive Antworten auf die Anforderungen einer Krise zu finden. Zur Signatur von Unternehmenskrisen gehören auch zeitliche Phasen mit geringer oder negativer Ertragskraft. Die schnelle Antwort wenig kreativen Managements sind sofortiger Stellenabbau und rigide unreflektierte Einsparungen. Letzte ergeben Sinn, erstere nur zum Teil. Um den Weg von der Krise in die erneute Profitabilität zu bewältigen, ist die Krisenanalyse der wichtigste Faktor: sowohl operativ als auch strategisch, aber in der gebotenen Kürze und Eile.

 

Analyse der Krise

Ursachen sind nicht immer externe Gründe wie eine schlechte Konjunktur, Naturereignisse oder sich plötzlich ändernde politische Rahmenbedingungen, die zu einer Krise führen. Der Worst Case des Krisenmanagements ist ein plötzlich und unerwartet auftretender schwarzer Schwan.

Eine Krise bedeutet auch eine Zuspitzung von problematischen Ereignissen, die schwerwiegende Folgen haben können. Einen Wendepunkt mit zu vorigem Veränderungsstau. Unternehmenskrisen sind Entgleisungen gesunder Prozesse. Die Führung ist fehlgeschlagen und das System hat versagt. Überlebensstrategien geraten in den Fokus. Steuerung in gewohnten Bahnen funktioniert nicht mehr, es wandelt sich in reaktives Augenblicksmanagement.

 

 

Wachstumsphasen nach Greiner

 

 

Wachstumsphasen. Prof. Larry Greiner (1972)

Nach jeder Wachstumsphase geraten Unternehmen in der Regel in eine Krise, an die sie sich anpassen und die sie überwinden müssen, um weiter wachsen zu können.

Krisen in Entwicklungs- oder Wachstumsphasen nach Prof. Greiner

Krisenauslöser …

… Wachstum durch Kreativität – mündet in einer Führungskrise.

… durch Führung – mündet in einer Autonomiekrise.

… durch Delegation – mündet in einer Kontrollkrise.

… durch Koordinierung und Überwachung – mündet in einer Bürokratiekrise.

… durch Zusammenarbeit – mündet in einer Krise des internen Wachstums.

… durch außer organisatorische Lösungen.

 

Unternehmenskrise als Chance

Wir leben im Zeitalter multipler Krisen. Mehr denn je. Resilienz erlangt ein Unternehmen nicht durch Stillhalten und Aussitzen. Ein hohes Maß an Agilität und Flexibilität ist gefragt. Standardprozesse gilt es in ruhigeren Zeiten zu etablieren. Im Sturm sind sie der Boden, auf dem die Mitarbeitenden sich bewegen können. Damit ist der Sturm aber noch nicht gemeistert.

 

Wichtige Faktoren in der Krise

Die Bedeutung einer effektiven Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen

Die Notwendigkeit, schnell und entschlossen zu handeln, um die Auswirkungen der Krise zu minimieren

Die Bedeutung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um sich an sich schnell ändernde Umstände anzupassen

Die Wichtigkeit, den Fokus auf das Kerngeschäft zu halten und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Sicherheit und das Wohlergehen der Mitarbeiter und Kunden gewährleistet sind

Die Bedeutung, aus der Krise zu lernen und Strategien zu entwickeln, um in Zukunft besser vorbereitet zu sein.

 

Mit Krisen umgehen und sie überwinden

Führen in Krisenzeiten

Um einen Turnaround zu schaffen, benötigt es eine andere Form des Führens und manchmal auch einen externen Krisenmanager. Hochgradige Empathie gepaart mit Entscheidungsstärke und Durchsetzungskraft sind als Führungsqualitäten gefragt. Innere Gelassenheit und Ruhe sind obligatorisch, um im äußeren Sturm zu bestehen.

Krisenprävention

Es ist wichtig, mögliche Krisenquellen frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Hierbei können frühzeitig eingeführtes Risikomanagement und eine strategische Planung hilfreich sein.

Verantwortung

In vielen Fällen haben Unternehmenskrisen interne Ursachen, wie z.B. Fehlentscheidungen des Managements oder schlechte Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter. Es ist wichtig, dass Unternehmen in solchen Fällen Verantwortung übernehmen und Lösungen finden, um solche Krisen in Zukunft zu vermeiden. Krisen haben oft auch Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Unternehmen sollten sich ihrer Verantwortung bewusst sein und Lösungen finden, die nicht nur das eigene Überleben sichern, sondern auch positiv zur Gesellschaft beitragen.

Nachhaltigkeit und Resilienz

Nachhaltigkeit spielt eine wichtige Rolle bei der Bewältigung von Krisen. Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften und z.B. umweltfreundliche Technologien nutzen, können besser auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und sind weniger anfällig für Krisen.

Zusammenarbeit und Solidarität

In Krisenzeiten ist es wichtig, dass Unternehmen zusammenarbeiten und solidarisch sind. Hierbei könnten Kooperationen zwischen Unternehmen, aber auch Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Mitarbeitende helfen.

 

Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. – Max Frisch

 

Wie kommen wir aus der Krise – Krisenbewältigung?

Ziel eines erfolgreichen Managements ist sicherlich nicht die Wiederherstellung des alten Zustandes. Ziel ist es vor allem, dass die Resilienz Fähigkeit gestärkt wird. Organisation, Mitarbeitende und Führung finden einen Weg aus der Krise. Ein wieder erlangtes finanzielles und wirtschaftliches Fundament gehört dazu. Ebenso eine aus den Lehren der Krise neu aufgestellte Strategie.

Ziel des Krisenmanagements ist es, einer Unternehmenskrise vorzubeugen bzw. diese zu überwinden und nachzubereiten. Es definiert und steuert alle Maßnahmen, die dazu dienen, eine Krise zu verhindern oder zu beherrschen. Es dient dazu, den Betrieb einer Firma aufrechtzuerhalten und nach der überwundenen Krise Schlüsse für die zukünftige Krisenvermeidung zu ziehen.

 

Standardverfahren im Krisenfall

IDW-Standard S6 Sanierungsgutachten

Sinn und Zweck der Begutachtung von Unternehmen in einer Krise ist zunächst die Feststellung, welche Ursachen zu der Krise geführt haben und in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet. Zielsetzung eines Sanierungsgutachtens IDW S 6 ist die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit des Krisenunternehmens.

Die Beurteilung wird in zwei Stufen eingeteilt.

  1. Zum einen muss eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose bejaht werden. Es dürfen also keine rechtlichen oder tatsächlichen Gegebenheiten der Fortführung der Unternehmenstätigkeit entgegenstehen.
  2. Zum anderen müssen durch geeignete Sanierungsmaßnahmen sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Renditefähigkeit wiedererlangt werden können. Am Ende des Betrachtungszeitraums muss das Unternehmen daher erneut attraktiv für Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber sein.

To Dos

    • Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
    • Analyse von Krisenstadium und -ursachen sowie Insolvenzgefährdung
    • Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens
    • Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Bewältigung der Unternehmenskrise sowie zur Herstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
    • Integrierter Unternehmensplan
    • Einschätzung der Sanierungsfähigkeit
    • Dazu sind v.a. die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu analysieren und zu bewerten.
    • Begründete Aussicht auf eine erfolgreiche Fortführung der Geschäftstätigkeit begründet die eigentliche Restrukturierung
    • Leitbild des sanierten Unternehmens erarbeiten
    • Sanierungsmaßnahmen ableiten
    • Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung erstellen

ISO 22301

Internationaler Standard für Business Continuity Management (BCM), um Organisationen zu helfen, die Risiken von Betriebsunterbrechungen zu reduzieren.

ISO-Standard 22301 spezifiziert die Anforderungen, um ein dokumentiertes Kontinuitätsmanagementsystem zu planen, einzurichten, realisieren, betreiben, überwachen, überprüfen, unterhalten und kontinuierlich zu verbessern

Dabei müssen die strategischen Ziele, Schlüsselprodukte und -dienstleistungen, die Risikotoleranz sowie alle regulatorischen und vertraglichen Verpflichtungen oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten der Organisation berücksichtigt werden.

Business Impact Analysis (BIA)

Methode zur Sammlung und Identifizierung von Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation

Standard ISO 31000

Internationaler Risikomanagement Standard

Continuous Improvement Process, CIP

Erfassen der Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizienz (ein optimales Kosten/Nutzen Verhältnis) von Sicherheitsprozessen und Maßnahmen zu erhöhen.

 

Beispiele zur Krisenbewältigung

Kommunikation

Offene Kommunikation und transparente Informationspolitik gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern sind entscheidend. Regelmäßige Updates und klare Informationen helfen, Unsicherheiten zu minimieren. Ein Unternehmen sollte in allen Phasen einer Krise transparent mit Kunden und Mitarbeitern kommunizieren und ihnen regelmäßig Updates zur Verfügung stellen. Dies baut Vertrauen auf, stärkt die Beziehung zu Kunden und Mitarbeitern.

Agilität

Unternehmen müssen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Das bedeutet, dass Prozesse und Entscheidungswege schlank und agil gestaltet sein müssen.

Kosteneinsparungen: Unternehmen müssen oft Kosten einsparen, um durch eine Krise zu kommen. Hierbei sollten sie jedoch darauf achten, dass wichtige Ressourcen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden.

Diversifikation

Ein weiterer Ansatz ist die Diversifikation des Geschäftsmodells. Unternehmen können versuchen, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln oder in neue Märkte zu expandieren.

Zusammenarbeit

Eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder Branchen kann auch helfen, durch eine Krise zu kommen. Kooperationen können Synergieeffekte schaffen und neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.

Digitalisierung

Die Digitalisierung kann auch in Krisenzeiten eine wichtige Rolle spielen. Unternehmen können digitale Geschäftsmodelle entwickeln, Prozesse automatisieren und die Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern digitalisieren.

Mitarbeitende

Unternehmen können versuchen, Mitarbeiter zu halten, indem sie Arbeitszeiten flexibilisieren oder Kurzarbeit anbieten. Auch Schulungen und Weiterbildungen können helfen, die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter unterstützen, um sicherzustellen, dass sie während der Krise gesund und produktiv bleiben. Dazu können Maßnahmen wie Homeoffice, flexiblere Arbeitszeiten und Unterstützung bei der Kinderbetreuung gehören.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Unternehmen sollten in der Lage sein, schnell auf Änderungen in der Marktnachfrage zu reagieren und ihre Geschäftsmodelle anpassen, um ihre Produkte oder Dienstleistungen an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.

 

Zusammenfassung

Der Text beschäftigt sich mit Unternehmenskrisen und deren Krisenbewältigung. Er zeigt auf, dass Krisen in der heutigen Zeit immer wieder auftreten können. Eine effektive Bewältigung erfordert eine klare Strategie und Planung im Vorfeld, um im Ernstfall schnell und angemessen reagieren zu können. Dazu zählen unter anderem die Einrichtung eines Krisenstabs, die klare Definition von Verantwortlichkeiten und die Einbeziehung von externen Experten.

Rainer Monnet

monnet – UE

Leadership und Unternehmensentwicklung

Begeistertes Leadership und Unternehmensentwicklung 2025

by Leadership

Leadership und Unternehmensentwicklung

 

LEADERSHIP UND UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

 

PROBLEMZONEN: KOMPLEXITÄT UND WANDEL

Ständig wachsende Komplexität, rasante Marktveränderungen und wirtschaftliche Engpässe beeinflussen die Führungskräfte heute mehr denn je. Kompetenz und Unternehmenskultur sind bei der Jagd nach neuen Talenten zum zielführenden Wettbewerbsfaktor geworden. Komplexe Veränderungen können einzelne Führungskräfte kaum noch herbeiführen. Veränderungsprozesse bedürfen eines neuen Begriffs. – vernetzend, intuitiv, charismatisch und hoch flexibel. Agile Organisationen sind Grundlage einer Führungskultur von morgen. Führung ist eine Teamleistung. Integration, übergreifende Zusammenarbeit und kollaborative Netzwerkintelligenz zu entwickeln und zu stärken, gehört zur modernen Führungskompetenz. Eine positiv in die Zukunft arbeitende Führungskraft interessiert sich mehr für den Ausbau der Stärken seiner Mitarbeitenden als für ihre Schwächen.

 

AGILEs LEADERSHIP UND UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

In komplexer werdenden humanen Netzwerken gewinnen agile Führungsstrukturen an Bedeutung. Sie wird inzwischen mehr als Tätigkeit und weniger als Rolle verstanden. Sie muss nicht fixiert sein auf eine Person. Beziehungsmanagement ist bedeutender geworden. Zeitgemäße Führungskräfte sind idealerweise Vermittler, Koordinator, Moderator und Unterstützer für ihre Mitarbeitenden. Sie fördern individuell ausgeführte Arbeit und Verantwortungsübernahme der Mitarbeitenden.

 

FÜHRUNG UND KOMPETENZEN

Sie verstehen wir als die Fähigkeit, in einem Unternehmen Prozesse verantwortlich zu konzipieren und erfolgreich umzusetzen. Kriterien ergeben sich auch aus der Firmenphilosophie und dem Sinn und Zweck des Unternehmens. Führung, basierend auf eindeutigen Werten und orientiert an strategischen Zielen, beeinflusst maßgeblich den Unternehmenserfolg.

Kompetenzentwicklung geschieht auf vieldimensionalen Ebenen. Leadership spielt eine Rolle in den Bereichen Organisation, Soziales, Innovation und Werte.

Individuell liegen die Lernfelder für Führungskräfte auf mentaler, emotionaler und wirksamer Ebene, Handlungsfähigkeit zu erlangen. Sehr komplexe Veränderungen können einzelne Führungskräfte kaum managen. Leadership Circles sind eine bewährte Methode für Führungskräfte zur Erweiterung ihres Horizonts und der Stärkung kollaborativer Arbeit.

 

Führung

 

VIRTUELLE TEAMS

Virtuelle Teams sind in Mode gekommen; oftmals notwendig, sie scheitern allerdings gerne, wenn sie sich zu sehr auf Technologien und klassisches Projektmanagement verlassen. Den persönlichen Kontakt gilt es zu fördern. Positive soziale Interaktionen in Arbeitsbeziehungen, das zeigen jüngste Studien, fördern die Gesundheit, wirken sinnstiftend und langfristig stabile Arbeitsverhältnisse. Sie machen Teams erfolgswirksam. Selbstführung und Verantwortungsübernahme vor allem in virtuellen Teams unterstützt die Erreichung der Ziele von Führungskräften und Mitarbeitenden.

 

WERTE UND FÜHRUNGSSTIL

Die Mitarbeitenden benötigen eine möglichst sichere und solide Basis für ihre Arbeit. So kann sich Verbundenheit mit dem Unternehmen aufbauen. Dies wird zu einem großen Anteil mit Einkommen und zusätzlichen Leistungen erzielt. Wir wissen aus der Forschung, dass intrinsischen Faktoren eine entscheidende Bedeutung zukommt.

Die Eigenverantwortung wächst mit Freiräumen. Kompetenzen der Mitarbeitenden sind Zielstrebigkeit, Weitsicht, Verlässlichkeit, Fairness, Beharrlichkeit und Achtsamkeit. Fürsorge für Mitarbeitende ist im konventionellen Unternehmerverständnis ein gewöhnungsbedürftiger Begriff. Wer im Menschen nur Personal für die Erfüllung der Unternehmensziele sieht, verkennt, dass moderne Unternehmenskultur mehr als die monetäre Vergütung von Arbeit bedeutet. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung und -steigerung ist ein Erfolgsfaktor. Ebenfalls werden mit aller Wahrscheinlichkeit Freude und Begeisterung für die Arbeit wachsen. Führungskräfte können Selbstverantwortung fördern, indem sie Mitarbeitenden Verantwortungsübernahme zugestehen. Das erzeugt Initiativ-, Gestaltungskraft und Zufriedenheit. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung für Stabilität und Solidität. Bringen Führungskräfte Dankbarkeit zum Ausdruck, werden Mitarbeitende diese auch zeigen.

 

MOTIVATION – LEADERSHIP UND UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Werden wir bewegt oder bringen wir uns selbst in Bewegung? Motive sind emotionale oder mentale Beweggründe für unseren Willen zur Erreichung von Zielen. Goethe erkannte, dass der Mensch die Gestaltungsprozesse, welche in der ganzen Natur walten, auf höherer geistiger Ebene fortzusetzen vermag. Mitarbeitende zu motivieren, funktionierte mit Zuckerbrot – Geld und Vergünstigungen – und Peitsche – Abmahnung und Kündigung – zu patriarchalischen Zeiten und teils heute noch. Vollzieht die Führungskraft den „move“ vom Controller und Verwalter zum Gestalter? Ermöglicht sie den Mitarbeitenden die besten Arbeitsbedingungen zur Erfüllung ihrer Tätigkeiten? Die reine Schaffensfreude aus eigenem Antrieb – Intrinsik – ist ein hehres Ziel.

Vermehrt rückt die intrinsische Motivation ins Zentrum des Bewusstseins der Führungskräfte. Diese Form der Motivation im Gegensatz zur extrinsischen ist ein wahres Geschenk für ein Unternehmen und die Mitarbeitenden. Je mehr derart motivierte Mitarbeitende tätig sind, desto weniger werden Eingriffe durch sie  notwendig sein. Diese beschränken sich im Idealfall auf die grundlegenden Aufgaben wie beispielsweise Kommunikation, Zielgespräche und Gehaltsverhandlungen. Es mag für in traditionellen Strukturen denkende Führungskräfte eine große Herausforderung sein, wenn sich Mitarbeitende zusehends selbst führen. Mitarbeitende werden zukünftig einen größeren Gestaltungsspielraum einfordern.

Mitarbeitende wie Führungskräfte blühen auf, wenn sie Engagement, Verbunden sein mit anderen Menschen, Sinnerleben, positive Emotionen oder Gestimmtheit und Erfolgserlebnisse in ihrer Organisation erleben. Damit ist keine Gefühlsduselei oder Schulterklopfen gemeint. Führungskräfte sorgen dafür, dass sich möglichst alle als Teil des Teams erleben und sich gegenseitig unterstützen.

Mitarbeitende erleben so den Sinn ihrer Arbeit und dass ihre Arbeit wichtig ist. Zielerreichungen dürfen gefeiert werden.

 

LEADERSHIP CIRCLES

Führungskräften fehlt oft die Außensicht. Das Unternehmensmanagement ist nach Ressorts oder Aufgabengebieten aufgeteilt. Leadership Circles bieten den Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen an, einen interdisziplinären Austausch zu pflegen. Dies geschieht in geschütztem vertraulichem Rahmen. In den Gesprächen können Probleme und Lösungen wie auch strategische Fragen besprochen werden. Hierzu gehört auch eine Arbeit an Unternehmenswerten und eigenen Werten.

Zum Kennenlernen der Methoden bieten wir Einstiegsworkshops an. Kommt eine Gruppe von mindestens 10 Führungskräften zusammen, beginnt die Arbeit. Alle 2-3 Monate finden Leadership Circles statt, mindestens 4 Mal. Tendenz open end.

Leadership Circle

Wünschen Sie mehr über Modelle und Methoden im Bereich Leadership zu erfahren? 

Möchten Sie an einem Leadership Circle teilnehmen?

Wir kommen gerne auf Ihr Anliegen zurück. Linkedin

in einem Anderen Land

WertePost – In einem anderen Land 2020

by Werte
in einem Anderen Land    

In einem anderen Land

  Vielleicht ist der Gedanke an ein anderes Land die Frucht eines stillschweigenden Fernwehs, geboren in coronaler Isolation. Oder die Furcht, plötzlich in einem anderen Land aus einem schlechten Traum zu erwachen. Nein! „Wir werden in einer anderen Welt leben, wenn die Krise vorbei ist. “ schrieb dazu Yuval Noah Harari. Wir sind bereits ein anderes Land und wir werden es immer mehr. Wie ergeht es den Ländern unserer Erde nach dieser Periode? Futuristen und Wahrsager baden sich derzeit in dieser Frage; ein gefundenes Fressen. Wie wird es weitergehen? Was tatsächlich geschehen ist, werden wir erst mit zeitlichem Abstand besser verstehen. Erklärungsversuche und Schönredereien wirken wie pennälerhafte Stotterei. Vorboten kündigen bereits an: Es wird uns an die Substanz und vielen an den Kragen gehen. Auf seelischem Felde ist das bei vielen bereits seit Beginn der Corona Krise der Fall; Stichwort häusliche Gewalt.    

Ängste

In unserem bisher gelebten Wertesystem haben sich Verschiebungen und Ausblendungen eingestellt. Ängste, Panik, Existenz-, Gesundheits- und Überlebensfragen haben sich mit Macht in den Vordergrund gedrängt. Andere Werte wurden weggespült oder strandeten an einer einsamen Insel. Darunter Freiheit, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Meinungsfreiheit, Versammlungsfreiheit, Bewegungs- und Reisefreiheit, um nur einige zu nennen. Massive Veränderungen der Volkswirtschaften sind im Gange. Massenarbeitslosigkeit, Rückgang des Konsums, immer höhere Staatsverschuldungen, drohende Insolvenzen, Millionen mehr Menschen werden an Hunger sterben und daneben strahlende Helden in der Politik. Wird es nur kleinere bis mittlere Beben geben oder werden tektonische Verschiebungen in der Wirtschaft unser Zusammenleben komplett verändern?  

Verrückungen – In einem anderen Land

Viele Bereiche der Wirtschaft, zum Beispiel der Finanzwirtschaft, haben schon solche abrupten Verrückungen hinnehmen müssen. Ist das Gesundschrumpfen oder Amputieren? An Börsen konnten wir gigantische Kapitalbewegungen beobachten, als sich abzeichnete, welches Ausmaß die Bedrohung durch das Sars-Cov-2 Virus hatte. Es wurden gigantische Abverkäufe getätigt, die in Summe das BIP mehrerer größerer OECD Staaten umfassen. Ansonsten schnurrte die Börse maschinenhaft, bis auf kurzzeitige Unterbrechungen, im Großen und Ganzen weiter wie zuvor. Wieder einmal haben viele kleine Anleger auf Schlag teils ein Viertel ihres Aktienvermögens verloren. Ob es Gewinner gibt und wer diese sind, werden wir erst nach ausgiebigen Analysen erkennen können. Wir lassen uns in Extremsituationen von unseren Ängsten das Diktat machen. Werte, die gestrandet sind, bedürfen großer Anstrengung, um sie wieder an die richtigen Orte zurückzuhieven. Wirtschaft und Politik steckten schon vor Corona in einer heftigen Krise. Nicht umgesetzte Lehren aus vergangenen Krisen rächen sich. Die Fragilität unseres Wirtschaftssystems trat schonungslos zu Tage. Es ist zu befürchten: Eine zweite virale Attacke wird es kaum verkraften.  

Gutes

Es gibt auch gute Seiten. Einige Zeitgenossen sind erwacht. Es wogten Sympathien für Andere, bisher kaum beachtete Berufsgruppen. Forscher und Ärzte in verschiedenen Ländern arbeiteten plötzlich zusammen oder tauschten lebenswichtige Erfahrungen im Umgang mit den Erkrankungen aus. Selbstbesinnung trat ein. Für seine Werte einstehen, das nennen wir Idealismus. Der ist nun gefragt. Wir benötigen keinen Neustart, den wird es auch nicht geben. Denn die Welt ist kein Computer, den wir nach Belieben rauf- und runterfahren können. Die Parole, das Beste aus allem zu machen, verhallt ohne Wirkung. Wir benötigen neue Ideen und umsetzbare, zukunftsfähige Konzepte. Haltung entwickeln und sich für Werte stark machen, wird weiterhelfen. Das kann nur jeder Einzelne. Das Wirtschaftssystem benötigt neue Sensorien und Gerüste. Und dies zur Unzeit. Die verlorenen oder vergessenen Werte regen wir an, wieder ins Bewusstsein zurückzuholen. Die Unternehmen können mit der Bilanzierung von Werten beginnen. Das wäre ein Anfang zu einer wert- und nachhaltigen Wirtschaft von Morgen. Hoffentlich in einem besser werdenden anderen Land.   Wertebilanz das Buch Wertebilanz – Werte nachhaltig bilanzieren für eine zukunftsfähige Ökonomie Lindemanns Bibliothek – Fachbuch ISBN 978-3-96308-110-1 · 29,80 Euro monnet – Unternehmensentwicklung
Agilität

WertePost – Agilität

by Irdische Werte

Agilität

 

 

Agilität

Was bedeutet Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz – Mit anderen Worten charakterisiert sich der Wert Agilität als initiatives projekt- oder prozessorientiertes Denken und Handeln. Der Weg zum Ziel spielt eine bedeutendere Rolle als die Zielerreichung. Diese können Mitarbeiter, Führungskräfte, ganze Organisationen oder Unternehmen ausüben. Dabei hat die Arbeitsgeschwindigkeit, wie oft fälschlicherweise behauptet wird, eine weniger große Bedeutung als eher der Zeitgewinn, der sich als positive Folge einstellt. Agilität ist Antwort auf eine sich immer schneller drehende Welt mit zunehmender Digitalisierung, künstlicher Intelligenz, Robotik und globalem Wirtschaften.

 

 

Haltung und Mindset

Die Haltung oder das Mindset der Mitarbeiter und Führungskräfte spielen bei der Ausübung von Agilität eine zentrale Rolle. Der wertschätzende Umgang und die Begegnung auf Augenhöhe werden förderliche Praxis. Agilität prägte sich in den letzten Jahren zunehmend in den unternehmerischen Sprachgebrauch ein. Besonders in der Softwareentwicklung und der Organisationsentwicklung hat sie sich als nutzbringende Verfahrensweise bewährt. Allerdings existiert der Begriff bereits einige Jahrzehnte, drückt sich durch die Haltung eine Bereitschaft zur Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit aus. Agilität ist in hierarchischen Unternehmensformen nicht unbedingt erwünscht und so steht sie im Kontrast zu alten Führungsstrukturen und Modellen. Für moderne Organisationen und Unternehmen hat sich agiles Management als eine sehr effektive und zeitgemäße Organisationsform etabliert. Agilität in Unternehmen funktioniert nicht von selbst.

 

 

Agilität im Unternehmen – für eine neue Form der Buchhaltung

Der Einführung liegt in der Regel eine Krise oder ein Change Prozess zu Grunde. Dieser bedarf im weiteren Verlauf immer wieder neuer Impulse. Agilität verlangt ein höheres Maß an Offenheit und Transparenz als in gewöhnlichen Organisationen. Dies gilt sowohl für Strukturen als auch für Prozesse, ebenso für Ziele und Entscheidungen. Transparente Zuständigkeiten verlangen klare Regelungen für alle Beteiligten. Agilität erfordert eben eine andere Art der Führung und Zusammenarbeit. Mitarbeitenden wird mehr Verantwortung zugesprochen. Qualitätssteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind oft die Folge.

 

 

KPI für Beobachtung von Wirkungen

Im Kontext der Wertebilanz nimmt Agilität einen größeren Stellenwert ein. Wandel und Veränderung sind obligatorische Grundvoraussetzungen für Wachstum auf allen Ebenen eines Unternehmens oder einer Organisation. Die Frage ist, ob und wie sich Agilität messen lässt. Dazu benötigen wir die Bestimmung von Erfolgswerten wie zum Beispiel Effektivität, Erlössteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit, Transparenz im Sinne von Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, flache Führungsstrukturen und Fehlerkultur, aus denen ausgewählt werden kann.  Entsprechend dieser Beispiele können Key Performance Indikators (KPI) vereinbart werden. Sie sollten in der GuV als „Marker“ gebucht werden können. Diese Marker erzeugen im Verlaufe des Geschäftsjahres ein gezieltes Augenmerk. Im ersten Schritt werden diese vor allem als Aufwendungen zu verbuchen sein. Des Weiteren können sie als Wirkungsbuchungen gebucht werden.

 

 

Werteentstehung, -minderung und Wirkungsverfolgung

Dabei muss geklärt werden, welche Wertzuwächse durch Agilität für das Unternehmen realistisch in Aussicht stehen. Diese können individueller oder organisatorischer Art als Zielperspektiven beschrieben, bewertet und in Eurobeträgen gebucht werden. Sollten die gewünschten Erlöse nicht erzielt werden, wird der Wert durch Abschreibung oder Minderung bei der nächsten Bilanz korrigiert. Diese Methode überführt die herkömmliche Budgetierung in die Bilanz. Solange keine realen Umsätze erzielt werden, bleiben diese perspektivische Buchungen. Sind sie einmal gebucht, werden sie zyklisch auch aufgefordert, ihre Ziele zu kontrollieren und entsprechend zu korrigieren.

Das obige Schaubild verdeutlicht an konkreten Beispielen, wie Werteentstehungen und Wirkungen durch Agilität erreicht werden können. Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz.

 

Zusammenfassung:

Grundlegendes Verständnis

Agilität ist mehr als nur schnelles Handeln – sie ist eine fundamentale Organisationsfähigkeit, die sich durch folgende Kernaspekte auszeichnet:

  • Definition: Agilität bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell und effektiv an Marktveränderungen anzupassen und dabei produktiv und kosteneffizient zu bleiben.
  • Strategische Bedeutung: Sie durchdringt alle Organisationsebenen, von der Führung bis zur Unternehmenskultur

    .

Wertschöpfung durch Agilität

Messung und Dokumentation

Die Wertschöpfung durch Agilität wird in der Bilanz und im Reporting durch verschiedene Mechanismen erfasst:

  1. Finanzielle Leistungsverfolgung:
  • Klare finanzielle Ziele und KPIs zur Messung der Effektivität von Agilitätsinitiativen
  • Integration in Finanzberichte durch Hervorhebung von Verbesserungen bei Gesamtaktionärsrenditen (TSR)

 

  1. Wertbasiertes Management:
  • Systematische Erfassung von Wertsteigerungspotenzialen
  • Katalogisierung von Indikatoren für erfolgreiches Wertmanagement

Haltung und Mindset

Kulturelle Voraussetzungen

Die Implementierung von Agilität erfordert spezifische kulturelle Elemente:

 

  1. Führungsansatz:
  • Förderung einer Kultur der Innovation und des Experimentierens
  • Schaffung psychologischer Sicherheit für Mitarbeiter
  1. Organisationskultur:
  • Wertschätzung von Innovation, Zusammenarbeit und kontinuierlichem Lernen
  • Unterstützung von Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit

 

KPIs zur Wirkungsmessung

Zentrale Leistungsindikatoren (Beispiele)

Folgende KPIs sind besonders relevant für die Messung von Agilität:

  1. Prozessbezogene Metriken:
  • Durchlaufzeit (Cycle Time)
  • Durchsatz (Throughput)
  • Effizienz
  1. Stakeholder-bezogene Metriken:
  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Kundenzufriedenheit (z.B. Net Promoter Score)
  • Stakeholder-Zufriedenheit
  1. Marktbezogene Metriken:
  • Marktreaktionsfähigkeit
  • Vorhersagbarkeit
  • Qualitätskennzahlen

Werteentstehung und Wirkungsverfolgung

Implementierung und Kontrolle

Die Umsetzung von Agilität erfordert:

 

  1. Systematische Messung:
  • Verwendung des Comprehensive Agility Measurement Tool (CAMT)
  • Balanced Metrics Approach für ganzheitliche Bewertung
  1. Kontinuierliche Überwachung:
  • Regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung
  • Anpassung der Strategien basierend auf Messergebnissen

 

Digitale Integration

Die Integration digitaler Technologien in Management-Accounting-Systeme:

  • Unterstützt bei der Navigation durch Unsicherheiten
  • Verbessert die Entscheidungsfindung in sich schnell verändernden Umgebungen

Diese strukturierte Herangehensweise an Agilität als Wert ermöglicht es Unternehmen, den Nutzen ihrer Agilitätsinitiativen systematisch zu erfassen und zu steuern, während gleichzeitig die notwendige Flexibilität für kontinuierliche Anpassungen gewährleistet bleibt.

 

Wertebilanz das Buch

Wertebilanz – Werte nachhaltig bilanzieren für eine zukunftsfähige Ökonomie

Lindemanns Bibliothek – Fachbuch

ISBN 978-3-96308-110-1 · 29,80 Euro

monnet – Unternehmensentwicklung