WIE TREFFEN WIR EINE QUALIFIZIERTE ENTSCHEIDUNG IN ZUKUNFT BESSER?

‘Manche Lösungen sind schlimmer als ihr Problem.’

EINFÜHRUNG

Entscheidungen zu treffen, ist ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens und hat direkte Auswirkungen auf unsere Zukunft. Doch wie können wir sicherstellen, dass wir qualifizierte treffen, die uns langfristig zum Erfolg führen? Es gibt viele Faktoren, die sie beeinflussen, darunter unsere Erfahrungen, Werte und Emotionen, sowie äußere Bedingungen wie Zeitdruck und verfügbare Ressourcen. In diesem Artikel werden wir uns mit kreativen Methoden zur Entscheidungsfindung auseinandersetzen und Beispiele von bekannten Persönlichkeiten betrachten, die wichtige Entscheidungen getroffen haben. Wir werden auch untersuchen, wie die Vernunft und der Verstand einfließen und wie wir die Konsequenzen unserer Handlungen akzeptieren und verantworten können. Zusammen wollen wir herausfinden, wie wir in Zukunft bessere Entschlüsse finden, um unsere Ziele zu erreichen und eine positive Zukunft aufzubauen. Es geht um  qualifizierte Entscheidungen und wie wir in Zukunft bessere treffen können. Sie sind Handlungen, die Konsequenzen für unsere Zukunft haben. Sie werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst wie unseren Werten, Erfahrungen, Emotionen und Zielen. Kreative Methoden zur Entscheidungsfindung finden Sie hier und Beispiele von bekannten Menschen, die wichtige Entscheidungen für ihr Leben zu treffen hatten.

ANLEIHE AN DIE ZUKUNFT

Sie kennen das Phänomen vielleicht. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht oder sehen nur einzelne Bäume und keinen Wald. Eine Entscheidung ist eine  Handlung mentaler Art. Sie bedingt den Fortgang Ihrer  Zukunft, da sie in darauf folgenden Handlungen für andere und Sie selbst Konsequenzen haben.  Probleme oder besser  Aufgaben können gelöst werden, wenn sie getroffen werden. Manchmal erfordern sie schnelles und effektives Agieren. Sie werden auf der Grundlage von Denken,  Gefühlen,   Erfahrungen und persönlichen  Werten getroffen. Sie können daher von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausfallen. Entscheidungen erzeugen manches Mal unangenehme oder schwierige Situationen. Manche Menschen wollen ein Problem lieber behalten, anstatt es tatsächlich zu lösen. In dem Wort sind zwei Teile: Ent- und -Scheidung. Scheiden bedeutet Teilen, mindestens zwei Wege, die ich einschlagen kann. Das bedeutet oft auch, etwas zu beenden, mit der Vergangenheit abzuschließen. Das Präfix Ent- drückt eine Entfernung aus. Es legt den Verdacht nahe, dass  Entscheidungen nicht immer leicht fallen müssen. Sie sind nicht prinzipiell richtig oder falsch. Nur in ihrer Wirkung können sie sich als richtig oder falsch erweisen. Bestenfalls  lernen wir aus ihnen und sie in Zukunft anders treffen. Sie haben unterschiedlichste  Konsequenzen. Sie sind oftmals schwer vorherzusehen. Wir sollten uns danach die Wirkung ansehen und bewusst machen, warum wir diesegetroffen haben. Wir sollten uns dazu verpflichten, die Konsequenzen unserer Handlungen zu akzeptieren und zu verantworten.

Individuen in  Verantwortung oder  Führungskräfte treffen viele, teils hunderte täglich. Vielleicht auch im Team oder demokratisch. Aber es sind jeweils individuelle, auch wenn sie einen kollektiven Anstrich haben. Sie werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst, unsere Werte,  Erfahrungen,  Emotionen,  Bedürfnisse,  Ziele, Zeitdruck oder der Verfügbarkeit von  Ressourcen. Sie können ebenso von äußeren politischen,  wirtschaftlichen oder  sozialen Bedingungen beeinflusst werden. Mit dem Thema gehen die Menschen sehr unterschiedlich um. Die Analytiker brauchen  Daten,  Fakten oder  Vorhersagen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden.  Valide Informationen sind existenziell wichtig, oft schwierig zu beschaffen. Informationen aus verschiedenen Quellen zu beziehen, um ein 
holistisches Bild

zu erhalten, ist ratsam. Eine  Information kann vielleichtt falsch sein, viele thematisch passenden Informationen jedoch weniger. Sie garantieren nicht, dass die damit erhofften Ziele auch erreicht werden. Durch sie werden wiederum neue Prozesse initiiert. Will ich das Entschiedene erreichen, muss ich den Prozess führen.

CUSANUS – VERSTAND VERSUS VERNUNFT

Vernunft bezieht sich auf die Fähigkeit, über das bloße Denken hinauszugehen und ethische Grundsätze mit zu berücksichtigen. Verstand bezieht sich dagegen auf die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und zu analysieren. In einer Entscheidung liegt auch ein Prinzip ‚Coincidentia oppositorum‘, der Zusammenfall der Gegensätze verborgen. Cusanus, Nikolaus von Kues unterscheidet zwischen Vernunft – intellectus, Intellekt und Verstand, Ratio. Lesenswert ist in dem Zusammenhang auch die inhaltliche Konfrontation von Cusanus mit  Giardano Bruno. Der Verstand ordnet die Sinneseindrücke. Er unterscheidet zwischen ihnen, schließt sie ein oder aus, negiert auch. Die Sinne sind dazu nicht in der Lage. Alles verstandesmäßige Wissen ist auf Relatives bezogen, da es auf Vergleichen beruht. Der Verstand grenzt ab und bestimmt damit diese Form. Die Vernunft ist eine besondere Fähigkeit, die nach Cusanus Überzeugung weit über dem Verstand steht. Die Vernunft kann das unterscheidende Negieren des Verstandes, der Gegensätze nur getrennt denken kann, nicht akzeptieren. Diese  Koinzidenz ist als Vernunftinhalt der Verstandestätigkeit unzugänglich; für den Verstand ist er paradox.

KUNST DER ENTSCHEIDUNG

Eine sehr gute Quelle zum Thema ist Friedrich Wilhelm Joseph Schelling (1775-1854). Er hat sich in seinem Werk ‚Philosophie der Kunst‘ aus dem Jahr 1802 intensiv damit auseinandergesetzt. Sie spielt eine zentrale Rolle im 
künstlerischen Prozess
. Schelling erkannte die Entscheidung des Künstlers, wie er sein Werk gestalten möchte, als eine Manifestation seiner individuellen  Freiheit und  Kreativität. Die Entscheidung des  Künstlers ist auch seiner Intuition geschuldet. Zwei weitere relevante Werke sind ‚Philosophie der Offenbarung’ und die ‚Philosophie der Mythologie’. Hier setzt sich Schelling mit der Rolle der Entscheidung in religiösen und mythologischen Kontexten auseinander. Schelling betrachtet die Entscheidung als eine grundlegende menschliche Fähigkeit. Freiheit und Kreativität des Individuums drücken sich in  Kunst,  Religion und  Ethik aus. Zitate von Schelling zum Thema Entscheidung aus ‚Philosophie der Kunst’, 1802.

‚Entscheidung ist die höchste Funktion des freien Willens, indem sie den Geist von der bloßen Möglichkeit zur Wirklichkeit führt.’ ‚Die Entscheidung ist das Wesen des Schöpfertums, durch das das Unbegrenzte in das Begrenzte herabsteigt.’ ‚Die Entscheidung ist die höchste Manifestation der Freiheit, indem sie den Geist zur Selbstbestimmung und zur Verwirklichung seiner Ideen führt.’

Philosophie der Kunst (1802), Philosophie der Offenbarung (1854), Philosophie der Mythologie (1835)

METHODEN DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Methoden sind hilfreich. Das  Abwägen von Vor- und Nachteilen,  Pro und Kontra,  Entscheidungsbäume oder das Sammeln von  Feedback sind relativ einfache Übungen. Die weiter folgenden sind ebenfalls nützlich zu kennen. Der rationale Ansatz bezieht sich auf die systematische Analyse von Informationen, Daten und Fakten als Grundlage, um eine sie zu treffen. Verschiedene Optionen werden sorgfältig geprüft und bewertet. Proaktiv Sie haben ein klares Ziel. Zukünftige Auswirkungen und Konsequenzen werden kalkuliert und mit einbezogen. PartizipativEntscheidungen beziehen mehrere Personen mit ihren verschiedenen Perspektiven und Meinungen ein. Heuristische Methoden nutzen Faustregeln, Erfahrungen, Prinzipien, Regeln und Überzeugungen, um eine Entscheidung zu treffen. Der  intuitive Ansatz bezieht die Intuition mit ein. Es kann die kleine und die große  Intuition sein. Es bedarf auch Erfahrung, Wissen und manchmal Weisheit, um eine solche zu treffen. Bei ad hoc Entscheidungen können sich Intuitionen als ein wahrer Segen erweisen. Letztendlich hängt die Methode von der Situation und den individuellen Präferenzen ab.

ENTSCHEIDEN FRAUEN ANDERS?

Einige Studien legen nahe, dass Frauen und Männer in bestimmten Situationen unterschiedlich entscheiden. Um es klarzustellen, der Exkurs ist nicht stereotypisch zu verstehen. Einige Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen eher auf konsensbasierte Entscheidungen abzielen, bei denen alle Beteiligten einbezogen werden und gemeinsam eine Lösung finden. Männer hingegen neigen dazu, in Entscheidungen selbstbewusster zu sein und möglicherweise Risiken eher einzugehen. Soziale und kulturelle Faktoren wie Rollenerwartungen, Stereotypen und Diskriminierung können auch dazu beitragen, dass Männer und Frauen unterschiedlich entscheiden. Insgesamt ist es schwierig, eine eindeutige Antwort darauf zu geben, ob Frauen anders entscheiden als Männer. Es ist wahrscheinlicher, dass es individuelle Unterschiede innerhalb jeder Gruppe gibt und dass die Entscheidungen von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden.

TYPISCHE DENKFALLEN

Richtige Entscheidungen zu treffen ist erlernbar, sofern man die gefährlichsten Denkfallen bei Dobelli vermeidet. Sie werden zu oft hastig und unüberlegt getroffen. Viele Entscheider  verwechseln
Annahmen mit Fakten. Oft geben sich Entscheider mit zwei Möglichkeiten zufrieden, anstatt alle Optionen zu erarbeiten. Nur wer alle Beteiligten und alle Faktoren zur  Entscheidungsfindung einbezieht, hat eine gute Chance, richtig zu entscheiden. Die Interessen der Beteiligten zu suchen, führt zur  Lösung für das Problem. Es irrt nicht nur der Chef, Erkennen Sie die fatalsten Denkfehler im Beruf und entscheiden Sie richtig, Annette Krenovsky und Wilfried Reiter, Kösel, 2003

CHANCEN STATT GEFAHREN

Risiko bedeutet, dass die Möglichkeit eines negativen Resultats besteht.  Risikomanagement bedeutet, etwas zu tun, um den Schaden abzuwenden. Risiko bedeutet nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen. Mithilfe des Denkens lässt sich der sinnvollste Umgang mit einem Risiko herausfinden. Es gibt einen eleganten und logischen Weg, um aus allen denkbaren Entscheidungen die beste herauszufiltern. Dieser Weg heißt Entscheidungsbaum. Risikomanagement minimiert die Möglichkeit,  Fehler zu begehen, und steigert die Wahrscheinlichkeit, Risiken als Chancen zu werten, sie zu ergreifen und zu nutzen. Volatilität und  Korrelation – Volatilität bedeutet eine höhere Spannbreite von möglichen Resultaten. Je weiter Resultate auseinander klaffen, umso höher das Risiko. Die Korrelation erlaubt es, die kombinierte Volatilität von zwei oder mehr veränderlichen Größen zu beurteilen. Zwei Dinge korrelieren, wenn sie dazu tendieren, sich miteinander zu verändern. Wenn sich der Löwe mit dem Lamm zum Schlafen legt, Was Entscheider über Risikomanagement wissen müssen, Dan Borge, Wiley-VCH, 2002

HELDENMYTHEN

Entscheidungen werden hauptsächlich von Führungskräften der mittleren und oberen Ebenen getroffen. Deren Art, unprätentiös, aber effektiv zu managen, ist ‚lautloses  Führen’. Lautlos Führende bilden einen Gegenpol zu den üblichen Vorstellungen idealer und heroischer Führungskräfte. Oft gibt es bei den Lösungsmöglichkeiten kein eindeutiges  Richtig oder Falsch. Nicht die herausragenden Leitbilder und einzigartigen Unternehmerpersönlichkeiten sind es, die die unzähligen kleinen, aber in der Summe relevanten Entscheidungen treffen und zu Unternehmenserfolgen entscheidend beitragen. Sondern diejenigen, die hinter der Bühne unspektakuläre, aber erforderliche Alltagsentscheidungen treffen und Herausforderungen annehmen. Lautlos führen, Richtig entscheiden im Tagesgeschäft, Joseph L. Badaracco, Gabler, 2002 Eine Quelle verschiedener Kreativitätstechniken finden Sie hier.

KREATIVE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG – APHORISTISCHER EINBLICK

Entschlossene und zugleich kreative Menschen eignen sich als Führungskräfte im besten Sinne. Sie nähern sich Ihrem  Thema wie auf der Pirsch, um das die Entscheidung sich ranken soll. Ihr Blick widmet sich den Details genauso wie denen in der Ferne. Am  Horizont erscheinen zwar die Konturen schwacher, aber der Blick weitet sich, damit Sie ebenfalls in der Ferne das Detail besser sehen können. Je mehr Information Sie zur  Entscheidungsfindung sammeln, desto vielgestaltiger und komplexer wird die Angelegenheit. Sie erleben das nicht als  Überforderung. Sie sehen es als  Aufgabe, Auf – Gabe. Wenn Sie Ihren Blick auf das Thema der Entscheidung erweitert haben, wird Ihnen vielleicht eine passende 
Imagination
 – ein Bild im  Bewusstsein zuteil. Sie sehen die Dinge nun von einer anderen Warte. Damit nicht genug. Sie lassen vielleicht entgegen dem Widerstand Ihrer Mitentscheider dem Zeit- und Stressteufel keine Möglichkeit, Ihre Entscheidung zu manipulieren.  Qualifizierte Entscheidungen treffen, dazu sollten wir uns in die Lage versetzen. Das kann auch unangenehm sein. Es gibt natürlich extreme Situationen, in denen ad hoc entschieden werden muss. Das sind allerdings die wenigsten. Wenn dies nicht der Fall ist, befinden Sie sich bereits in der Katastrophe. Sie haben ein Gespür, wann dies der Fall ist. Auf einem langen Spaziergang erzählen Sie einer Ihrer Kolleginnen genau, was Ihre Entscheidung bedingt. Wieder kann dies Ihre Sicht wandeln. Die Kollegin gibt in Ihrem Verständnis nur wieder, was Sie aufgenommen hat, ohne Urteil und Rat. In der darauffolgenden Nacht träumen Sie vielleicht. Morgens oder noch in der Nacht ist es schon klarer. Eine 
Inspiration
 wurde Ihnen zuteil. In einer  Entscheiderrunde – 
Leadership Circle, 
sprechen Sie über Ihre Fragestellungen zur Entscheidung. Es gibt Regeln:

1. Alle Teilnehmer hören zu und versuchen ganz zu verinnerlichen. Dies, ohne zu bewerten oder zu urteilen. Das ist schwer. Nur in ihr Vorgetragenes eintauchen und ein gemeinsames Bild entstehen lassen.

Während die anderen sprechen, sind Sie absolut still. Sie konzentrieren sich 100 % auf das Gesagte der anderen. Sie selbst schalten Ihr eigenes Selbst total ab.

2. Es gibt keine Diskussionen oder heilloses Geplapper. Die Teilnehmer im Kreis helfen Ihnen durch Ihre Beteiligung am Prozess.

Dies bildet einen Boden für Ihre eigene Intuitionsfähigkeit. Im Idealfall wissen Sie im Anschluss oder ein wenig später, genau, was und wie zu tun ist. Sie sind sich Ihrer Sache nun ganz sicher. Es ist Ihnen gelungen, Ihre Entscheidung auf gesunde Füße zu stellen. Das war so manches Mal in der Vergangenheit anders. Sie hatten Kopfschmerzen, fühlten sich unwohl und schliefen oftmals schlecht. Ihre Entscheidungen werden in Zukunft auf ein neues Fundament gestellt. Ihre Imagination, Inspiration und Intuition werden Ihre Unterstützer auf dem Weg zu qualifizierten Entscheidungen, mit Lösungen und Zielen, die weiter bringen. Möchten Sie mehr über die Themen 
Imagination, Inspiration, Intuition, Kunst und Kreativität erfahren, finden Sie in den Blogbeiträgen erkenntnisreiche Einblicke. Die gemeinsame Arbeit mir den Kunden ist individuell und hier nicht darstellbar.

RESÜMEE

Das Thema und wie wir in Zukunft bessere treffen können, ist hochrelevant wie eh und je. Sie haben Auswirkungen auf unsere Zukunft. Sie werden auf der Grundlage von Denken, Gefühlen, Erfahrungen und persönlichen Werten getroffen. Individuelle Unterschiede und äußere Bedingungen beeinflussen die Entscheidungsfindung. Frauen und Männer entscheiden manches Mal anders und auf anderen Wegen. Kreative Entscheidungsfindung kann helfen, komplexe Angelegenheiten besser zu verstehen und zu lösen. Von berühmten Menschen lernen wir, die Entscheidungen trafen, die ihr Leben veränderten. Insgesamt sollten wir uns verpflichten, die Konsequenzen unserer Handlungen nach dem Entscheidungsprozess zu akzeptieren und zu verantworten.

WISSENSCHAFTLICHE STUDIEN

zum Thema Entscheidungsfindung und Entscheidungsprozessen

• • Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. MIT Press. – Eine Studie, die sich auf die Entscheidungsfindung in realen, komplexen Situationen konzentriert und wie Menschen aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition Entscheidungen treffen.
  • Simon, H. A. (1979). Rational decision making in business organizations. The American Economic Review, 69(4), 493-513. – Eine Studie, die sich auf die rationale Entscheidungsfindung in Unternehmen konzentriert und wie Faktoren wie Unsicherheit und begrenzte Informationen die Entscheidungsfindung beeinflussen.
  • Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart choices: A practical guide to making better decisions. Harvard Business Press. – Eine Studie, die sich auf Entscheidungsfindung in Alltagssituationen konzentriert und wie man bewusstere Entscheidungen treffen kann, indem man Kriterien und Prioritäten identifiziert und Alternativen sorgfältig abwägt.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press. – Eine Studie, die sich auf die Verhaltensökonomie und Entscheidungsfindung konzentriert, und wie kleine Veränderungen in der Umgebung, genannt ‘Nudges’, uns helfen können, bessere Entscheidungen zu treffen.
  • Johnson, B. B., & Slovic, P. (1995). Presenting uncertainty in health risk assessment: Initial studies of its effects on risk perception and trust. Risk analysis, 15(4), 485-494. – Eine Studie, die sich auf die Wahrnehmung von Risiken und Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung konzentriert, insbesondere im Bereich der Gesundheitsrisiken.
  • ‘The Neuroscience of Risky Decision Making’ von Huettel et al. (2018) in Annual Review of Psychology. Die Autoren diskutieren, wie neurowissenschaftliche Forschung dazu beitragen kann, unser Verständnis von Entscheidungsfindung und Risikoverhalten zu verbessern.
  • ‘The Psychology of Intertemporal Tradeoffs’ von Steinberg et al. (2018) in Annual Review of Psychology. Die Autoren untersuchen, wie Menschen Entscheidungen treffen, die langfristige Auswirkungen haben, und wie diese Entscheidungen von unseren emotionalen und kognitiven Prozessen beeinflusst werden.
  • ‘The Role of Emotion in Decision Making: A Cognitive Neuroscience Perspective’ von Phelps (2018) in Current Opinion in Behavioral Sciences. Die Autorin diskutiert, wie Emotionen unsere Entscheidungen beeinflussen und welche Gehirnprozesse an dieser Interaktion beteiligt sind.
  • ‘Decision Making and the Avoidance of Cognitive Demand’ von Shenhav et al. (2017) in Journal of Experimental Psychology: General. Die Autoren untersuchen, wie Menschen Entscheidungen treffen, wenn sie mit hohen kognitiven Anforderungen konfrontiert sind, und wie unsere Entscheidungen von der Belohnungsstruktur der Aufgaben beeinflusst werden.
  • ‘The Neuroeconomics of Mindfulness Meditation’ von Hölzel et al. (2017) in Nature Reviews Neuroscience. Die Autoren diskutieren, wie Achtsamkeitsmeditation unsere Entscheidungsfindung und unser Risikoverhalten beeinflussen kann.
  • Eagly, A. H., Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108(2), 233-256.
  • Lerner, J. S., Keltner, D. (2000). Beyond valence: Toward a model of emotion-specific influences on judgement and choice. Cognition and Emotion, 14(4), 473-493.
  • Bajaj, B., Robeyns, I., Winter, J. (2017). Gender and economic inequality: A capabilities perspective. Feminist Economics, 23(1), 1-22.
  • Pachur, T., Mata, R., Schooler, L. J. (2019). Cognitive aging and the adaptive use of recognition in decision making. Journal of Experimental Psychology: General, 148(4), 597-610.
  • Hsu, M., Bhatt, M., Adolphs, R., Tranel, D., & Camerer, C. F. (2005). Neural systems responding to degrees of uncertainty in human decision-making. Science, 310(5754), 1680-1683.
  • Croson, R., Gneezy, U. (2020). Gender differences in preferences. Journal of Economic Literature, 58(1), 75-111.
  • Hoffmann, A. O. I., Posten, A. C., Schmidt, U. (2020). Gender differences in experimental asset markets: A survey. Journal of Behavioral and Experimental Finance, 28, 100374.
  • Galasso, V., Nannicini, T. (2020). Gender differences in COVID-19 related attitudes and behavior: Evidence from a panel survey in eight OECD countries. Proceedings of the National Academy of Sciences, 117(44), 27285-27291.
  • Dasgupta, N., Asgari, S. (2021). Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic women leaders and its effect on the malleability of automatic gender stereotyping. Journal of Experimental Social Psychology, 92, 104058.
  • Rosenbaum, J. E., Hayes, A. F. (2022). A meta-analysis of gender differences in decision-making: Implications for leadership. Journal of Applied Psychology, 107(1), 1-35