Holismus als Strategie für resiliente Unternehmen

Holistische Unternehmensführung neu denken – für mehr Resilienz, Krisenfestigkeit und nachhaltige Zukunftsfähigkeit.

In der täglichen Beratungspraxis bei Monnet – Unternehmensentwicklung begegnet uns oft ein Phänomen: Unternehmen versuchen, komplexe Probleme mit den Werkzeugen von gestern zu lösen.

Sie optimieren Abteilungen in Silos, während das Gesamtsystem stagniert. Benjamin Ottos neues Werk „Holismus. Lösungen für eine glückliche Zukunft“ (Ariston Verlag, 2026) ist genau deshalb ein so wichtiges Buch für unsere Zeit. Es ist ein Weckruf, den Blick vom Detail auf das große Ganze zu lenken.

Die Diagnose: Unsere Welt leidet an Fragmentierung

Wir leben in einer Ära multipler Krisen – von geopolitischen Konflikten über technologische Disruptionen bis hin zur sozialen Ungleichheit.

Otto argumentiert schlüssig, dass unser bisheriges, fragmentiertes Denken und die kurzfristige Optimierung nicht mehr ausreichen. Fragmentierung führt unweigerlich zu Instabilität, Ineffizienz und gesellschaftlicher Spaltung.

Holismus hingegen wird hier nicht als esoterisches Schlagwort, sondern als knallharte Resilienzstrategie präsentiert. Wer das große Ganze sieht, kann nachhaltige und innovative Lösungen gestalten, die über den nächsten Quartalsbericht hinausreichen.

Holismus als Strategie für resiliente Unternehmen

Was bedeutet Holismus im Unternehmenskontext?

In einer Welt, die von Unsicherheit, Komplexität und ständigen Veränderungen geprägt ist, suchen Unternehmen nach Wegen, ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken. Klassische Managementansätze stoßen dabei immer häufiger an ihre Grenzen. Holismus – das Denken und Handeln in Zusammenhängen – bietet einen alternativen Zugang, um Organisationen zukunftsfähig und krisenfest zu machen.Holismus im Unternehmenskontext bedeutet, das Unternehmen als lebendiges System zu begreifen. Jede Entscheidung, jede Veränderung in einem Bereich wirkt sich auf das Ganze aus. Es reicht nicht, einzelne Abteilungen zu optimieren oder Prozesse zu beschleunigen, wenn die Wechselwirkungen zwischen den Teilen unbeachtet bleiben. Stattdessen geht es darum, Beziehungen zu gestalten, Muster zu erkennen und die Organisation als dynamisches Geflecht zu verstehen. Das Ziel: nachhaltige Entwicklung, Innovationskraft und echte Resilienz – nicht als Schlagwort, sondern als gelebte Praxis.

Warum klassische Ansätze scheitern – und was Meadows dazu zu sagen hat

Viele Unternehmen setzen weiterhin auf Effizienzsteigerung, Prozessoptimierung und kurzfristige Kennzahlen. Diese Methoden haben ihre Berechtigung, doch in einer komplexen, vernetzten Welt greifen sie zu kurz. Sie übersehen die Dynamik von Beziehungen, die Bedeutung von Unternehmenskultur und die Notwendigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Die Folge: Organisationen werden starr, reagieren langsam auf Krisen und verlieren ihre Innovationsfähigkeit.Donella Meadows, eine der wichtigsten Stimmen des Systemdenkens, bringt es auf den Punkt: „A system is an interconnected set of elements that is coherently organized to achieve something.“ Systeme – und damit auch Unternehmen – bestehen aus Elementen, deren Beziehungen und Rückkopplungen das Verhalten des Ganzen bestimmen. Meadows unterscheidet zwischen balancierenden (stabilisierenden) und verstärkenden (amplifizierenden) Feedback-Loops. Ein Beispiel für einen balancierenden Regelkreis ist die Qualitätskontrolle, die Fehler erkennt und korrigiert. Verstärkende Rückkopplungen finden sich etwa im viralen Marketing, wo jeder neue Kunde weitere Kunden anzieht.Ein weiteres zentrales Konzept sind Stocks und Flows – also Bestände und deren Veränderungsraten. Wer nur auf die aktuellen Zahlen schaut, übersieht oft, wie sich Engpässe oder Überhänge im System aufbauen. Meadows warnt eindringlich davor, an den falschen Hebeln zu drehen: „Without systemic thinking, efforts to change systems invariably focus on points with limited leverage, which she likens to ‘arranging the deck chairs on the Titanic’.“ Die wirklich wirksamen Hebelpunkte liegen oft tiefer – in den Informationsflüssen, den Regeln oder gar im zugrundeliegenden Mindset einer Organisation.Systemarchetypen wie die „Tragödie der Allmende“ oder „Fixes that fail“ zeigen, wie sich immer wiederkehrende Muster in Unternehmen einschleichen. Wer diese erkennt, kann gezielt gegensteuern. Systemisches Denken zwingt dazu, nicht nur Symptome zu behandeln, sondern die Strukturen und Muster zu hinterfragen, die Probleme immer wieder hervorbringen. Genau hier versagen klassische Managementansätze – sie optimieren an der Oberfläche, während die eigentlichen Hebel ungenutzt bleiben.

Das Holon-Konzept: Koestlers Beitrag zur Organisationstheorie

Arthur Koestler hat mit seinem Holon-Konzept einen entscheidenden Beitrag zum Verständnis komplexer Systeme geleistet. Ein Holon ist, so Koestler, immer zugleich ein Ganzes und ein Teil eines größeren Ganzen. Dieses „Janus-Phänomen“ – die gleichzeitige Ausrichtung auf Autonomie und Integration – ist der Schlüssel zur Resilienz von Systemen. Koestler schreibt: „Complex systems evolve from simple systems much more rapidly when there are stable intermediate forms present.“ Mit anderen Worten: Stabile Zwischenstufen, die sowohl eigenständig als auch eingebettet sind, beschleunigen die Entwicklung und machen Systeme widerstandsfähig.Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: Teams, Abteilungen oder sogar einzelne Mitarbeitende sind Holons. Sie brauchen Freiraum, um eigenverantwortlich zu handeln, müssen sich aber zugleich in die Gesamtorganisation einfügen. Koestler spricht von „Holarchien“ – verschachtelten, mehrstufigen Systemen, in denen Kontrolle und Selbstorganisation ausbalanciert werden. In der Praxis zeigt sich das etwa in dezentralen Strukturen, die schnelle Entscheidungen ermöglichen, ohne das große Ganze aus dem Blick zu verlieren.Das Holon-Prinzip fordert klassische Hierarchien heraus. Es setzt auf verteilte Steuerung, Echtzeit-Koordination und emergente Eigenschaften – also auf die Fähigkeit, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Unternehmen, die nach dem Holon-Prinzip organisiert sind, können auf Störungen flexibel reagieren, weil ihre Subsysteme eigenständig agieren und dennoch auf gemeinsame Ziele ausgerichtet bleiben. Die in diesem Artikel genannten holistischen Prinzipien wie Selbstorganisation und Vernetzung sind praktische Ausprägungen des Holon-Gedankens.

Systemtheorie nach Luhmann: Organisationen als selbstreferentielle Systeme

Niklas Luhmann hat mit seiner Systemtheorie einen radikal neuen Blick auf Organisationen eröffnet. Für Luhmann sind Organisationen keine Ansammlungen von Menschen, sondern autopoietische, also sich selbst erzeugende Systeme, die durch Kommunikation und Entscheidungen bestehen. Menschen sind zwar notwendig, aber sie „gehören“ nicht zur Organisation – sie sind Umwelt. Was zählt, ist die Fähigkeit des Systems, sich durch fortlaufende Entscheidungen zu reproduzieren.Luhmann spricht von funktionaler Differenzierung: Wirtschaft, Recht, Politik, Wissenschaft – jedes dieser Systeme folgt eigenen Codes und Logiken. Organisationen sind operativ geschlossen, sie interagieren mit ihrer Umwelt nur über spezifische Schnittstellen, etwa Verträge oder gesetzliche Vorgaben. Das Konzept der Autopoiesis bedeutet, dass Organisationen ihre Grenzen selbst definieren und aufrechterhalten, indem sie immer wieder neue Entscheidungen treffen.Für die Praxis heißt das: Wer Organisationen verändern will, muss an den Kommunikationsstrukturen und Entscheidungsprämissen ansetzen, nicht an Organigrammen oder Einzelpersonen. Luhmanns Theorie erklärt auch, warum bereichsübergreifende Zusammenarbeit oft so schwierig ist – jede Funktionseinheit spricht ihre eigene Sprache, interpretiert Probleme und Lösungen aus ihrer Perspektive. Systemische Veränderung gelingt nur, wenn diese Grenzen erkannt und bewusst gestaltet werden.

Holistische Prinzipien für resiliente Organisationen

Holismus ist kein abstraktes Ideal, sondern lässt sich in konkrete Prinzipien übersetzen, die Unternehmen widerstandsfähiger machen:Vernetzung stärken:
Organisationen sind Netzwerke aus Beziehungen. Wer Teams, Abteilungen und externe Partner als Teile eines größeren Ganzen begreift, kann Synergien nutzen und Silos aufbrechen. Vernetzung schafft Redundanzen und ermöglicht schnelle Reaktionen auf Veränderungen.Vielfalt nutzen:
Unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen sind kein Störfaktor, sondern eine Ressource. Vielfalt fördert Innovation und Anpassungsfähigkeit – gerade in unsicheren Zeiten.Lernfähigkeit entwickeln:
Fehler sind unvermeidlich. Entscheidend ist, wie Organisationen damit umgehen. Eine offene Fehlerkultur und kontinuierliche Reflexion machen es möglich, aus Rückschlägen zu lernen und sich weiterzuentwickeln.Sinn und Werte klären:
Gemeinsame Orientierung gibt Halt, wenn äußere Sicherheiten wegbrechen. Sinnstiftung und Wertearbeit sind keine „weichen Faktoren“, sondern zentrale Elemente organisationaler Resilienz.Selbstorganisation fördern:
Verantwortung und Entscheidungskompetenz auf viele Schultern zu verteilen, erhöht die Anpassungsfähigkeit. Selbstorganisierte Teams können schneller und passgenauer auf neue Herausforderungen reagieren.Diese Prinzipien sind keine Checkliste, sondern ein Rahmen, der immer wieder neu ausgehandelt und angepasst werden muss.

Das Framework: Wie man Ganzheitlichkeit „baut“

Das Buch besticht durch eine klare Systematik. Es ist kein reiner Essay, sondern ein Handbuch mit Checklisten und Reflexionsfragen. Otto führt drei Kernmodelle ein, die wir bei Monnet als wertvolle Impulse für Transformationsprozesse sehen:

• Die fünf Bausteine holistischer Systeme: Diese dienen als konkrete Analysewerkzeuge, um den aktuellen Zustand einer Organisation zu bestimmen.
• Das holodynamische Evolutionskonzept: Es beschreibt den Reifeprozess von Systemen – weg von einfachen, fragmentierten Strukturen hin zu komplexen, lernfähigen Ganzheiten. Spannend ist hierbei die Brücke zur Technologie: Otto leitet daraus Szenarien für Web 5.0 und Web 6.0 ab.
• Das holouniverselle Konzept: Hier verlässt der Autor die rein betriebswirtschaftliche Ebene und betrachtet sechs Dimensionen – vom Körperlichen und Seelischen bis hin zum „Großen Ganzen“ (Dao).

Best Practices: Wenn Konzepte lebendig werden

Was das Buch für uns bei monnet.biz so wertvoll macht, sind die authentischen Einblicke in die Otto Group. Otto schildert den narrativen Bogen von seinen persönlichen Erfahrungen bis hin zu handfesten Business-Transformationen:

1. Kulturwandel 4.0: Gemeinsam mit seinem Vater Michael Otto und dem Vorstand wurden klare Leitplanken gesetzt, innerhalb derer sich Mitarbeitende aktiv einbringen konnten, um bereichsübergreifend Innovationen zu treiben.
2. About You (ehemals Project Collins): Hier wurde ein bewusster Freiraum innerhalb des Konzerns geschaffen. Ein junges Team konnte mit eigenem Tempo und völlig eigenen Strukturen experimentieren – ein Paradebeispiel für die Integration agiler Zellen in ein größeres System.
3. Collabor8: Aus einer ungenutzten Lagerfläche entstand durch kollektive Beteiligung ein Co-Working-Space, der 2018 sogar ausgezeichnet wurde. Es zeigt, wie aus Raum Identität und Gemeinschaft wächst.
4. Cotton made in Africa: Unter dem Motto „Selbsthilfe statt Hilfszahlungen“ wurde hier ein holistisches System geschaffen, das Kleinbauern durch Wissenstransfer zu echter Selbstwirksamkeit verhilft.

Weitere Praxisbeispiele: Was erfolgreiche Unternehmen tun

dm-drogerie markt: Dialogische Führung und Selbstorganisation
dm setzt seit Jahrzehnten auf eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Transparenz und Eigenverantwortung basiert. Entscheidungen werden dezentral getroffen, Teams organisieren sich selbst. Führungskräfte verstehen sich als Moderatoren, nicht als klassische Chefs. Die Ergebnisse sprechen für sich: dm hat eine der niedrigsten Fluktuationsraten im deutschen Einzelhandel. Während der Corona-Pandemie blieben alle Filialen geöffnet, Lieferketten wurden stabil gehalten. Neue digitale Services wie Click & Collect wurden in teamgesteuerten Prozessen eingeführt. Die hohe Eigenverantwortung und die ausgeprägten Feedback-Loops machen dm besonders anpassungsfähig.

Bosch: Systemisches Risikomanagement und Innovationsnetzwerke
Bosch betrachtet Risiken nicht isoliert, sondern im Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmenssystem. Das Risikomanagement bezieht externe Schocks, Lieferketten und geopolitische Entwicklungen ein. Innovationsnetzwerke verbinden Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Stakeholder-Analysen dienen als Frühwarnsystem. Während der Corona-Krise konnte Bosch die Produktion schnell umstellen und neue Lieferanten integrieren. Resiliente Unternehmen wie Bosch erzielten in den Krisenjahren 2020/21 bis zu 50% höheren Total Return to Shareholders als der Branchendurchschnitt. Vernetzung und systemisches Denken zahlen sich aus.

Digitale Transformation und Datenorientierung: Holismus in der digitalen Ära

Die digitale Transformation verändert nicht nur operative Prozesse, sondern wirkt auch auf strategischer und taktischer Ebene. Holismus und Werteorientierung bieten hier einen entscheidenden Vorteil:

Sie ermöglichen es Unternehmen, technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz, Big Data und IoT nicht isoliert, sondern als Teil eines größeren Systems zu betrachten.

Mess- und Feedback-Systeme

Holismus messbar machen
Ein zentraler Aspekt der holistischen Transformation ist die Messbarkeit. Das von Monnet entwickelte Value Balance System operationalisiert holistische Prinzipien, indem es nicht nur finanzielle, sondern auch soziale und ökologische Werte in die Unternehmenssteuerung integriert.

So wird Holismus konkret messbar und bietet Führungskräften ein Werkzeug, um Fortschritte in der Transformation zu bewerten und zu steuern. Dies ist besonders relevant in datengetriebenen Geschäftsmodellen, wo Feedback-Schleifen und kontinuierliche Optimierung entscheidend sind. 

Die kritische Perspektive: Wo Theorie auf Praxis trifft

Trotz der hohen Praxisrelevanz müssen wir als Experten für Unternehmensentwicklung auch kritisch hinschauen. Ein Defizit des Buches liegt in der theoretischen Tiefe der Quellenstudien.

Otto versäumt es, die fundamentale Unterscheidung zwischen dem Holon (nach Arthur Koestler) und dem Holismus zu thematisieren. Während Holismus die Philosophie des Ganzen beschreibt, definiert das Holon-Konzept strukturelle Einheiten, die gleichzeitig Ganzes und Teil sind.

Um das Konzept wirklich fundiert in eine Organisation zu tragen, lohnt ein Blick auf die „Giganten“ am Textende, auf deren Schultern dieses Denken steht.

Ein Pflichtwerk für Change Agents

Benjamin Ottos „Holismus“ ist ein inspirierender Impulsgeber. Er schafft es, komplexe Zusammenhänge durch Metaphern wie den Vogelschwarm oder den Wald anschaulich und emotional greifbar zu machen. Das Buch vermittelt eine dramatische Dringlichkeit: Die Zeit zum Umdenken ist jetzt.

Für uns bei Monnet Unternehmensentwicklung ist klar: Holismus ist kein Luxusgut für „schöne Wetterperioden“, sondern die Basis für Innovationskraft und soziale Gerechtigkeit in einer komplexen Welt.

Sind Sie bereit, Ihr Unternehmen als lebendigen Organismus zu begreifen? Lassen Sie uns gemeinsam analysieren, welche der fünf Säulen holistischer Systeme in Ihrer Organisation bereits stabil stehen und wo wir gemeinsam neue Potenziale entfalten können.

Besuchen Sie uns auf monnet UE und gestalten Sie mit uns eine bessere Zukunft.

Benjamin Otto – Holismus. Lösungen für eine glückliche Zukunft
Ein ganzheitlicher Blick auf Unternehmen, Ökosysteme und die Menschheit
Ariston Verlag / Penguin Random House, München, 2026, 1. Auflage, ISBN 978-3-424-20319-6

Übersichtstabelle: der wichtigsten Denker des Holismus