Kreativität und KI

Dynamische Kreativität und KI 2025

by AllgemeinKIKreativität

Kreativität und KI

 

Kreativität und KI: Kreativität ist von der KI nicht erzeugbar

– sondern ein künstlerischer Prozess, der auf dem Geistigen im Menschen fußt.

Die Sehnsucht nach dem Geistigen

Inmitten des digitalen Zeitalters, in dem Künstliche Intelligenz immer größere Bereiche unseres Lebens erobert, wächst auch die Faszination für das, was Menschsein eigentlich ausmacht. Während Algorithmen lernen, zu malen, zu komponieren, Gedichte zu schreiben, bleibt eine Frage offen: Können Maschinen wirklich kreativ sein? Ist das, was sie erzeugen, echte Kunst? Oder gibt es in der menschlichen Kreativität eine Dimension, die sich einer Nachahmung durch KI grundsätzlich entzieht?

Die Antwort führt uns tief in das Wesen des Menschen – zum Geistigen, das sich in der Kunst offenbart. Kreativität ist kein bloßes Kombinieren von Daten oder ein statistisches Spiel mit Wahrscheinlichkeiten. Sie entspringt einem inneren, geistigen Prozess, in dem Freiheit, Bewusstsein und Sinnsuche verschmelzen. Kunst ist Ausdruck dieses Prozesses: Sie ist mehr als Produkt, sie ist Ereignis, Begegnung, Offenbarung.

1. Was unterscheidet menschliche Kreativität von KI‑generierten Werken?

Künstliche Intelligenz beeindruckt heute mit Bildern, Texten und Musikstücken, die auf den ersten Blick kaum von Werken menschlicher Hand zu unterscheiden sind. Doch was fehlt KI? Es ist das Geistige – jene unsichtbare, aber reale Dimension, die jedes große Kunstwerk durchdringt.

KI arbeitet mit Mustern, Wahrscheinlichkeiten, Ähnlichkeiten. Sie „lernt“ aus Datensätzen, bleibt jedoch im Rahmen des bereits Vorhandenen. Ein Algorithmus weiß nicht, was Schönheit, Freiheit, Sehnsucht oder Transzendenz bedeuten. Er kennt keine Angst, keine Hoffnung, keine Ekstase. Kreativität im menschlichen Sinne jedoch ist stets ein Überschreiten, ein Sehnen, ein Durchbrechen der Grenze des bloß Gegebenen.

Der Philosoph Johann Gottlieb Fichte sprach bereits im 18. Jahrhundert davon, wie das „Unendliche im Endlichen erscheint“. Für ihn war jedes Kunstwerk eine Manifestation der Freiheit des Ich, das sich im Werk materialisiert. Diese Idee, dass Kunst etwas Unsichtbares, Geistiges sichtbar macht, ist bis heute zentral, wenn wir das Wesen menschlicher Kreativität verstehen wollen. Demnach ist klar und eindeutig: Die Künstliche Intelligenz hat kein Ich.

2. Das Geistige als Ursprung der Kunst

Die großen Denker der deutschen Idealismus – Fichte, Schelling, Hegel – und viele Künstler nach ihnen sahen im Künstlerischen den eigentlichen Ort, an dem das Geistige in die Welt tritt. Friedrich Schelling etwa bezeichnete die Kunst als „Organon der Philosophie“, als Werkzeug, mit dem das Absolute – das Unendliche, das Göttliche – in der Anschauung fassbar wird. In der Kunst, so Schelling, heben sich Subjekt und Objekt auf: Der Künstler wird zum Medium, durch das sich das Universum selbst begegnet.

Georg Wilhelm Friedrich Hegel nannte die Kunst die „erste Erscheinungsform des absoluten Geistes“. Auch wenn er davon ausging, dass die Philosophie der Kunst irgendwann die Leitfunktion abnimmt, bleibt für ihn klar: In der Kunst wird die Idee sinnlich – das Unendliche wird im Endlichen erfahrbar.

Johann Wolfgang von Goethe wiederum sah in der Kunst eine „zweite, über die Natur sich erhebende Schöpfung“. Sie zeige eine idealisierte Natur, die den in ihr wirkenden Geist sichtbar mache – eine Natur, die mehr ist als bloße Materie, sondern ein lebendiges Symbol für das Geistige.

3. Schönheit, Freiheit und das Ästhetische als Weg zum Geistigen

Der Dichter und Denker Friedrich Schiller formulierte es so: „Nur durch die Schönheit wandert man zur Freiheit.“ Für ihn ist der ästhetische Zustand – das tiefe Erleben von Schönheit – der Schlüssel, durch den das geistige Wesen des Menschen offenbar wird. Kunst ist für Schiller nicht bloße Dekoration, sondern eine existentielle Erfahrung, die den Menschen über das Alltägliche erhebt. Im Kunstwerk begegnet der Mensch sich selbst in seiner höchsten Möglichkeit: als freies, schöpferisches, geistiges Wesen.

Hier offenbart sich ein zentraler Unterschied zur KI: Maschinen können Schönes erzeugen, indem sie Muster nachahmen. Aber sie können keine Schönheit erleben – und schon gar nicht den Drang nach Freiheit oder Sinn spüren. Der künstlerische Prozess bleibt dem Menschen vorbehalten, weil er ein inneres Abenteuer ist, ein Gespräch mit dem eigenen Geist und dem Geist der Welt.

4. Künstler als Zeugen des Geistigen

Seit Jahrhunderten sind Künstler jene Menschen, die das Geistige in besonderer Weise erfahrbar machen und sichtbar werden lassen. Sie sind Seismografen des Unsichtbaren, Übersetzer einer Wirklichkeit, die sich unserer direkten Wahrnehmung entzieht. In ihrer Arbeit verbinden sie das Materielle mit dem Immateriellen, das Sichtbare mit dem Unsichtbaren.

Beispiele großer Künstler und ihrer geistigen Dimension

Im Folgenden werden zentrale Künstler und ihre Aussagen über das Geistige in der Kunst vorgestellt – jeweils im Zusammenhang mit ihrem Werk:

Joseph Beuys: Geist ist hier, nicht „dort“. „Geist ist nicht Jenseits, er ist hier und jetzt … die Welt der Erscheinungen ist der erscheinende Geist.“ Er erfindet den erweiterten Kunstbegriff – Kreativität als revolutionäre Kraft. „Die einzig revolutionäre Kraft ist die Kraft der menschlichen Kreativität – die einzige revolutionäre Kraft ist die Kunst.“ Sie wird zum Motor gesellschaftlicher Wandlung; Soziale Plastik bezeichnet den bewussten Umbau von Wirtschaft, Politik, Bildung durch kreatives Denken und Tun. Beuys verlegt den Entstehungspunkt in den sozial-materiellen Prozess: Neues Wirkliche tritt durch menschliche Gestaltung ein.

Hilma af Klint suchte die „Verbindung zwischen Materiellem und Immateriellem“. Ihre Bilder sind nicht bloß abstrakte Formen, sondern gemalte Botschaften, die sie als Übermittlungen höherer Ebenen wahrnahm. Sie malte, um kosmologische Zusammenhänge sichtbar zu machen und die Menschen an ihre spirituelle Herkunft zu erinnern.

Franz Marc gab den Farben symbolische Kräfte (Blau = Geist). In seinen berühmten Tierbildern spiegelte er eine übersinnliche Naturwelt, in der das Geistige durch Tiere und Farben zum Ausdruck kommt.

Wassily Kandinsky forderte in „Über das Geistige in der Kunst“, dass Kunst aus „innerer Notwendigkeit“ entstehen müsse. Für ihn ist Abstraktion kein Selbstzweck, sondern Ausdruck des direkten Klangs der Seele. Das Werk ist Resultat einer geistigen Bewegung, nicht nur ästhetische Oberfläche.

Paul Klee formulierte: „Kunst gibt nicht das Sichtbare wieder, sondern macht sichtbar.“ Seine Bilder machen unsichtbare, geistige Strukturen anschaulich – sie eröffnen den Blick in eine andere Realität, die hinter den Dingen liegt.

Piet Mondrian entwickelte mit dem Neoplastizismus eine „Kunst des reinen Bewusstseins“. Seine Raster und Primärfarben visualisieren eine universelle Harmonie, die er als geistige Ordnung verstand.

Mark Rothko schuf Farbfelder, die „tragische, ekstatische“ Grundemotionen verkörpern. Der Betrachter soll in Farbe als transzendentem Erfahrungsraum versinken und eine existentielle Tiefe erleben.

Anselm Kiefer arbeitet mit mythisch-alchemistischen Bildschichten, um geschichtliche und kosmische Geist-Sedimente freizulegen.

Olafur Eliasson schafft Installationen, in denen der Betrachter ein „Bewusstsein für das eigene Wahrnehmen“ entwickelt. Licht, Luft, Wasser – das Erlebnis selbst wird zum geistigen Inhalt.

James Turrell schließlich lässt Licht zum „Objekt der Wahrnehmung“ werden. Er erzeugt kontemplative Zustände, in denen das reine Licht zum geistigen Erlebnis wird.

Diese Künstler zeigen: Kunst ist nicht bloß ein Produkt, sondern ein Prozess, durch den sich das Geistige im Menschen und in der Welt offenbart.

5. Die Rolle des Künstlers: Freiheit, Subjektivität und Schöpfung

Was macht den Künstler zum Schöpfer? Es ist die Fähigkeit, aus Freiheit heraus neue Wirklichkeiten zu entwerfen. Der Künstler ist kein passiver Empfänger, sondern ein aktiver Gestalter. Er bringt das Unsichtbare durch das Sichtbare zur Erscheinung – ob in Bildern, Musik, Sprache, Bewegung.

Fichte, Schelling, Hegel und ihre Nachfolger betonten immer wieder die schöpferische Freiheit des Menschen. Kunst ist ein Akt der Selbsttranszendenz, ein Überschreiten der eigenen Grenzen. Der Künstler wird zum Zeugen des Geistes: Er zeigt, dass Materie nicht alles ist, dass im Menschen ein kreatives Prinzip wirkt, das nie ganz erklärbar ist.

Gerade hier stößt KI an ihre Grenze. Sie kann Vorhandenes kombinieren, aber nicht aus Freiheit schöpfen. Sie ist ein Werkzeug, kein Subjekt. Ihr fehlt das, was Schiller als das eigentliche Ziel der Kunst bezeichnet: die Freiheit des Geistes, die nur im Menschen möglich ist.

 

6. Kunst als zweite Schöpfung und als spiritueller Erfahrungsraum

Goethes Idee der Kunst als einer „zweiten Schöpfung“ weist auf einen weiteren Aspekt hin: Der Künstler ist nicht Nachahmer der Natur, sondern Schöpfer einer eigenen Welt. In der Kunst wird eine Realität entworfen, die sich von der Alltagswelt abhebt, sie aber zugleich interpretiert und übersteigt.

Kunst ist dabei immer auch ein spiritueller Erfahrungsraum. Sie kann – wie bei Hilma af Klint oder Wassily Kandinsky – zum Medium für kosmische, universelle Zusammenhänge werden. Oder sie kann, wie bei Mark Rothko oder James Turrell, den Betrachter in einen Zustand tiefer Kontemplation versetzen.

In jedem Fall bleibt Kunst ein Raum, in dem das Geistige erfahrbar wird. Sie bietet dem Menschen die Möglichkeit, sich selbst und die Welt immer wieder neu zu entdecken – als Ausdruck eines schöpferischen Prinzips, das allen Dingen zugrunde liegt.

7. KI als Werkzeug – aber nicht als Schöpfer

Künstliche Intelligenz kann Künstler inspirieren, Prozesse beschleunigen, neue ästhetische Möglichkeiten eröffnen. Doch sie bleibt ein Werkzeug. Ihr fehlt das Bewusstsein, die Freiheit, die Intention, die Erfahrung. KI kann nicht leiden, hoffen, zweifeln, träumen. Sie kann nicht aus innerer Notwendigkeit handeln, nicht aus einer existenziellen Krise heraus schöpfen, nicht im Angesicht des Todes oder der Liebe ein Werk erschaffen. Kann KI Kreativität fördern?

Die großen Werke der Kunstgeschichte sind nicht aus Berechnung entstanden, sondern aus der Tiefe menschlicher Erfahrung. Sie sind Spiegel einer geistigen Entwicklung, einer individuellen oder kollektiven Suche nach Sinn. KI kann dies simulieren, aber niemals wirklich durchleben.

8. Das Geistige in der Kunst: Eine graphische Übersicht

Nachfolgend finden Sie eine graphische Darstellung der in diesem Essay besprochenen Künstler und ihrer jeweiligen Zugänge zum Geistigen in der Kunst. Diese Übersicht verdeutlicht, wie vielfältig und tiefgründig das Geistige in der Kunst erfahrbar gemacht wird – und warum gerade diese Dimension für KI unerreichbar bleibt.

9. Resümee: Die Unersetzbarkeit des Menschlichen

Kreativität ist ein geistiger Akt, ein Abenteuer ins Unbekannte, ein Dialog zwischen Mensch und Welt, zwischen Endlichem und Unendlichem. Sie ist zutiefst menschlich, weil sie aus Erfahrung, Emotion, Reflexion und Spiritualität erwächst. KI kann imitieren, kombinieren, variieren – aber nicht schöpfen. Das Geistige, das in der Kunst sichtbar wird, bleibt dem Menschen vorbehalten.

Die Künstler, Denker und Visionäre, die wir betrachtet haben, machen deutlich: Kunst ist nicht bloß Dekoration oder Unterhaltung, sondern eine existentielle Notwendigkeit. Sie ist der Ort, an dem das Geistige erfahrbar wird – als Freiheit, Schönheit, Sinnsuche, als Transzendenz.

In einer Welt, in der Maschinen immer perfekter werden, bleibt das schöpferische Prinzip des Menschen einzigartig und unersetzbar. Kreativität ist und bleibt ein künstlerischer Prozess, der im Geistigen des Menschen gründet – und der KI für immer verschlossen bleibt.

Literaturverzeichnis

  1. Fichte, Johann Gottlieb: Über das Wesen der Gelehrten und ihre Erscheinungen im Gebiete der Freiheit
  2. Schelling, Friedrich: Philosophie der Kunst (Volltext)
  3. Hegel, Georg Wilhelm Friedrich: Ästhetik oder Philosophie der Kunst (Volltext)
  4. Goethe, Johann Wolfgang: Über Kunst und Altertum
  5. Schiller, Friedrich: Über die ästhetische Erziehung des Menschen
  6. Joseph Beuys – Biografie und Werke (Bundeszentrale für politische Bildung)
  7. Hilma af Klint – The Guggenheim Museums and Foundation
  8. Franz Marc – Biografie und Werke (Kunsthistorisches Museum)
  9. Kandinsky, Wassily: Über das Geistige in der Kunst (Volltext)
  10. Paul Klee – Zentrum Paul Klee, Bern
  11. Piet Mondrian – Tate Modern
  12. Mark Rothko – The Rothko Chapel
  13. Anselm Kiefer – Royal Academy of Arts
  14. Olafur Eliasson – Studio Olafur Eliasson
  15. James Turrell – Official Website

monnet -UE

innerer Kompass

Der innere Kompass für Führungskräfte in der VUCA/BANI-Welt 2025

by Individuum

innerer Kompass

 

Value Balance: Der innere Kompass für Führungskräfte in der VUCA/BANI-Welt

Der Value-Balance-Ansatz hilft Führungskräften, Komplexität mit Klarheit und Resilienz zu meistern – und macht Werte zum Wettbewerbsvorteil.
 

Die Herausforderung: Komplexität und Überforderung

Die Welt der Führungskräfte ist heute geprägt von Unsicherheit, Komplexität und ständiger Veränderung. Begriffe wie VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) und BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) sind längst Realität. Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert und suchen nach Orientierung. Klassische Management-Tools stoßen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, in dieser neuen Welt konsistente Entscheidungen zu treffen.

 

ProblemfeldBeschreibung
ÜberforderungSchnelle, unvorhersehbare Veränderungen, ständige Unsicherheit, hohe emotionale Belastung
OrientierungslosigkeitKlassische Kennzahlen und Strategien greifen zu kurz, um die neue Komplexität zu meistern

 

Der innere Kompass: Die Lösung für moderne Führungskräfte

Genau hier setzt der Value-Balance-Ansatz von monnet.biz an. Statt sich im Dschungel der Komplexität zu verlieren, etabliert Value Balance zentrale Werte wie Klarheit und Resilienz als verlässlichen inneren Kompass. Diese Werte helfen Führungskräften, auch in schwierigen Situationen den Überblick zu behalten und Entscheidungen mit innerer Sicherheit zu treffen.

  • Ganzheitliche Wertebilanzierung: Neben finanziellen Kennzahlen werden 42 relevante Unternehmenswerte – von Zukunftsfähigkeit über Kooperation bis Motivation – messbar gemacht.
  • Wirkungsbuchhaltung: Nicht nur das Ergebnis zählt, sondern auch die Wirkung – inklusive unbeabsichtigter Nebenwirkungen.
  • Drei Werteebenen: Von universellen Sonnen-Werten (z.B. Würde, Freiheit) über soziale Planeten-Werte bis zu unternehmerischen irdischen Werten.
  • Systematische Integration: Werte werden aktiv in die Führungsarbeit eingebunden – für mehr Authentizität, Innovationskraft und nachhaltige Entwicklung.

 

Klarheit & Resilienz: Die Superkräfte moderner Führung

In der BANI-Welt sind Klarheit und Resilienz keine „nice-to-haves“, sondern überlebenswichtig. Klarheit hilft, auch in unübersichtlichen Situationen den Überblick zu behalten. Resilienz sorgt dafür, dass Teams und Organisationen auch bei Rückschlägen nicht zerbrechen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.

Key Finding: Unternehmen, die Werte wie Klarheit und Resilienz systematisch verankern, sind widerstandsfähiger und attraktiver für Talente – und damit besser für die Zukunft gerüstet.
 

Vorteile für Führungskräfte im Alltag

VorteilWirkung
Wertebasierte EntscheidungenMehr Konsistenz, Authentizität und Vertrauen im Team
Messbare ZukunftsfähigkeitTransparenz über soziale, ökologische und kulturelle Wertschöpfung
Stärkere ResilienzBesseres Krisenmanagement und schnellere Erholung nach Rückschlägen
Attraktivität für TalenteWerteorientierte Unternehmen ziehen motivierte Mitarbeitende an

 

Resümee: Werte als Wettbewerbsvorteil

In einer Welt, in der Unsicherheit und Komplexität zur neuen Normalität geworden sind, brauchen Führungskräfte mehr als nur Zahlen und Strategien. Sie brauchen einen inneren Kompass. Der Value-Balance-Ansatz von monnet.biz liefert genau das – und macht Werte wie Klarheit und Resilienz zum Erfolgsfaktor für die Führung von morgen.

Neugierig geworden? Wie erleben Sie die Herausforderungen der VUCA/BANI-Welt? Welche Werte geben Ihnen Orientierung? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit!
 
 
 

 

Zukunftfähige Führung

Zukunftsfähige, werteorientierte Führung Mittelstand 2025

by werteorientierte Führung
Zukunftfähige Führung

STUDIE - Zukunftsfähige und werteorientierte Führung im Mittelstand

Executive Summary

Die Kombination von Werten und Innovation ist der Schlüssel zu nachhaltigem Geschäftserfolg. Value Balance verbindet traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung. Stellen Sie sich eine Unternehmenswelt vor, in der Werte und Innovation nicht als Gegensätze, sondern als sich gegenseitig befruchtende Kräfte wirken.

In dieser Welt ist Führung mehr als Management – sie ist ein Kompass, der ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovationskraft in Einklang bringt.

Die Vision von Value Balance ist es, einen neuen Umgang mit dem Thema Leadership einzuleiten, in der Unternehmen nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sind, sondern auch gesellschaftliche, ökologische und soziale Verantwortung übernehmen.

Werden Sie als Führungskraft und Unternehmerin zu Architekten einer Zukunft, in der Stabilität und Wandel, Tradition und Fortschritt, Verantwortung und Kreativität Hand in Hand gehen. Diese Vision ist kein fernes Ideal, sondern ein praxisnaher Ansatz, der Unternehmen messbar erfolgreicher, resilienter und attraktiver macht – für Talente, Kunden und Investoren gleichermaßen.

In einer Zeit, in der Märkte sich rasant wandeln, Unsicherheit zur Tagesordnung zählt (VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), Technologien exponentiell wachsen und gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen steigen, ist es die Aufgabe einer modernen Führung, Orientierung zu geben, Sinn zu stiften und nachhaltige Transformation zu ermöglichen.

Value Balance steht für eine neue Führungsgeneration, die Verantwortung übernimmt, messbare Ergebnisse erzielt und dabei die ethische Dimension des Handelns nie aus dem Blick verliert. Es ist ein Ansatz, der Sie als Unternehmerin und Unternehmer befähigt, Innovation mit Beständigkeit zu verbinden und so langfristigen Erfolg zu erzielen.

Die Analyse zeigt, dass mittelständische Unternehmen, die eine zukunftsfähige und werteorientierte Führung etabliert haben, ihre Resilienz signifikant steigern, qualifizierte Talente anziehen und binden sowie die Kundenbindung festigen können.

Praxisbeispiele wie dm-drogerie markt, Speick Naturkosmetik, Sonett, Eosta, Teegut, Alnatura, GLS Bank, Voith AG, Weleda, Software AG, Mahle und viele andere mehr demonstrieren eindrucksvoll, wie Werte nicht nur ethische Ideale, sondern messbare Treiber für Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfung sind.

Die Studie schließt mit konkreten Handlungsempfehlungen für mittelständische Führungskräfte, um die Value Balance systematisch zu implementieren – von der Wertefindung über die operative Verankerung bis hin zur Messung und Skalierung. Dies befähigt sie, nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmen zu sichern, sondern auch aktiv eine lebenswerte Zukunft für alle Stakeholder zu gestalten.

Warum sind Werte so wichtig für eine zukunftsfähige Führung?

Werte sind für Führungskräfte von zentraler Bedeutung, da sie Orientierung und eine Vertrauensbasis schaffen, authentische Führung ermöglichen und die Identifikation sowie Bindung der Mitarbeitenden fördern.

Sie unterstützen Sie als Führungskräfte bei Veränderungsprozessen und stärken die Resilienz in Krisenzeiten. Ihre Werte dienen als innerer Kompass, der Ihnen hilft, in komplexen und unsicheren Situationen klare Entscheidungen zu treffen und glaubwürdig zu handeln.

Authentisches Handeln auf Basis von Werten schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern.

Dies ist die Grundlage für Motivation, Engagement und eine positive Unternehmenskultur. Ihre Werte und die Unternehmenswerte geben Klarheit in Entscheidungsprozessen und ermöglichen es Ihnen, auch in schwierigen Situationen konsistent und nachvollziehbar zu agieren.

Sie fördern die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden durch regelmäßiges Feedback, Weiterbildung und Coaching und stärken die Vorbildfunktion der Führungskraft.

Ihre Werte sind zudem ein zentrales Instrument zur Vertrauensbildung und zur Schaffung eines transparenten, sicheren und wertschätzenden Arbeitsumfelds. Sie erhöhen die Motivation und das Engagement Ihrer Teams und machen Ihr Unternehmen langfristig erfolgreicher und widerstandsfähiger gegenüber Herausforderungen.

Sie als Führungskraft, die ihre Werte authentisch leben, fördern Offenheit, Kooperation und Innovation und schaffen so die Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Methoden zur Messung von Wertsteigerung durch neue Werte

Die Messung von Wertsteigerung, die durch die Implementierung neuer oder gelebter Werte entsteht, ist ein zentrales Thema moderner Unternehmensführung. Klassische Kennzahlen wie

Umsatz, Gewinn oder ROI reichen nicht mehr aus, um den ganzheitlichen Wertbeitrag von Werten abzubilden. Stattdessen kommen zunehmend differenzierte Methoden und Instrumente zum Einsatz, die sowohl monetäre als auch nicht monetäre Effekte erfassen.

Dazu zählen Methoden wie Impact Accounting („Wirkungsbuchhaltung“) eingesetzt, die sowohl die Kosten als auch die erwarteten zukünftigen Erträge von Wertinitiativen dokumentieren. Hierbei werden beispielsweise Investitionen in Mitarbeiterentwicklung oder Nachhaltigkeitsmaßnahmen den daraus resultierenden Einsparungen, Umsatzsteigerungen oder Imagegewinnen gegenübergestellt.

Weitere etablierte Messinstrumente sind die Balanced Scorecard, die finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen kombiniert, sowie die Wertschöpfungskettenanalyse, die die Integration und Optimierung von Werten entlang der gesamten Wertschöpfungskette ermöglicht.

Regelmäßige Mitarbeiter- und Kundenbefragungen liefern qualitative und quantitative Daten zur Wirkung von Werten auf Zufriedenheit, Bindung und Loyalität. Employee-FeedbackTools und Kundenzufriedenheitsindizes sind dabei besonders wertvoll, um die Verknüpfung von Werten mit konkreten Geschäftsergebnissen wie Kundenbindung oder Fluktuationsraten herzustellen.

Im Bereich der ESG-Metriken (Environmental, Social, Governance) werden Umwelt-,

Sozial- und Governance-Werte systematisch gemessen und in die Unternehmenssteuerung integriert. Diese Metriken sind nicht nur für Investoren relevant, sondern auch für die interne Steuerung und das Reputationsmanagement.

Die Monetarisierung von Wertinitiativen erfolgt häufig durch die Gegenüberstellung von Investitionen und Erträgen, etwa bei der Reduktion von Reklamationen, der Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit oder der Erschließung neuer Kundensegmente.

Zur Wertearbeit und Identifizierung ist erwiesenermaßen das Barrett-Modell (Barrett Value Center) geeignet. Inspiriert von Abraham Maslows Bedürfnishierarchie und über mehr als zwei Jahrzehnte Praxiserfahrung in Tausenden von Organisationen erprobt, identifiziert das Modell die sieben Bereiche menschlicher Motivation.

Bei Jim Collins sind Werte das Herzstück unternehmerischer Exzellenz. Sie schaffen eine klare Identität, fördern Engagement, ermöglichen disziplinierte Anpassung und sichern den Erfolg über ökonomische Zyklen hinweg. Proofpoint ist das „Hedgehog-Konzept“: Alignment von Werten und Strategie: Wofür brennen wir leidenschaftlich? (Passion). Was können wir besser als alle anderen? (Exzellenz). Was treibt unseren wirtschaftlichen Motor? (Wirtschaftlichkeit)

Konkrete andere Beispiele für die Praxis sind Investitionen in Mitarbeiterqualifikation, die mit einem klaren finanziellen Rückfluss über mehrere Jahre verbunden sind, Qualitätsverbesserungen, die zu geringeren Rückläufen und Reklamationen führen, sowie Maßnahmen zur Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit, die langfristig Kosten senken und neue Märkte erschließen.

Eine der neusten Methoden ist die sogenannte Value Balance. Value-Balance-Scoring ermöglicht eine strukturierte Erfassung und Bewertung von Werten anhand spezifischer Kennzahlen.  Dazu zählen beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit, der Reputationsindex oder der Kundenzufriedenheitsindex.

Die Value Balance geht über die klassische Bilanzierung hinaus, indem sie auch immaterielle

Werte wie Innovationskraft, Nachhaltigkeit oder Zufriedenheit werden systematisch erfasst und deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg wird sichtbar gemacht. Ein erweitertes Kontenrahmenwerk ermöglicht die systematische Erfassung wertschöpfender Aktivitäten, die bislang in der traditionellen Buchhaltung unberücksichtigt blieben.

Die Value Balance fordert eine monetäre Bewertung dieser Aktivitäten, um ihre Wirkung auf den Unternehmenserfolg sichtbar und steuerbar zu machen.

Value-Balance-Process

Die Kombination von Werten und Zukunftsfähigkeit (dazu gehört auch die Innovationskraft) ist der entscheidende Schlüssel zu nachhaltigem Geschäftserfolg. Die Value Balance stellt einen strategischen Rahmen dar, der traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung verbindet, um nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.

Dieser Ansatz geht über herkömmliche Finanzkennzahlen hinaus und integriert soziale, ökologische sowie kulturelle Leistungen, wodurch ein ganzheitliches Bild des wahren Lebens im Unternehmen und des Unternehmenswerts entsteht.

Werte und Innovation, oft als getrennt oder sogar widersprüchlich wahrgenommen, sind tatsächlich synergistische Kräfte. Wenn sie durch Value Balance strategisch integriert werden, erzeugen sie organisches Wachstum.

Dies verwandelt scheinbare Widersprüche in einen kraftvollen Wettbewerbsvorteil, indem das Ganze größer wird als die Summe seiner Teile. Value Balance wird somit nicht nur als ein Rahmenwerk, sondern als eine synergetische Kraft präsentiert, die scheinbare Widersprüche zwischen Werten und Zukunft auflöst und in einen starken Wettbewerbsvorteil umwandelt. Dies deutet auf einen Paradigmenwechsel hin, bei dem integrierte Leistung, nicht Kompromisse, den Erfolg definiert.

Value Balance verbindet, auch traditionelle Werte mit zukunftsweisender Führung. Führung ist in diesem Kontext mehr als reines Management; sie fungiert als Kompass, der ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovationskraft in Einklang bringt. Dieses Konzept ermöglicht es Unternehmen, ihre Werte in der Praxis zu messen und auch zu steuern.

Value Balance definiert Führung grundlegend neu als einen ganzheitlichen, aktiven „Kompass“, der nicht nur ethisches Handeln und Innovation leitet, sondern anfangs vielleicht abstrakte Werte in messbare und steuerbare Geschäftsparameter transformiert.

Dies stellt einen entscheidenden Wandel dar, da Werte von philosophischen Konzepten zu umsetzbaren Geschäftsinstrumenten werden, wodurch auch das Immaterielle greifbar wird.

Value Balance schließt die Lücke zwischen Ethik und Ökonomie, indem sie das bisher als unsteuerbar geltende systematisch managt.

Zukunftsfähige werteorientierte Führung

Grafik: Value-Balance-Process

 

Erläuterung:

Werte entdecken und auswählen (value finding and selecting) –

Mitarbeitende und Führungskräfte identifizieren zusammen neue Unternehmenswerte.

Werte identifizieren und Konsistenz herstellen (value identification and consistency)

Unternehmenswerte und individuelle Werte in Einklang bringen. Neue unternehmerische und individuelle Werte in einem kollaborativen Prozess bestimmen. Wirksame Werte gemeinsam identifizieren.

Werte umsetzen und planen (value implementing and planning)

Werte bestimmen, die umsetzbar sind, und planen, wie diese von Mitarbeitenden eigenständig verfolgt und überprüft werden können

Werte messen und monitoren (value measuring and monitoring)

Die individuellen Werte der Mitarbeitenden im Zeitverlauf messen und die Werterreichung durch die Mitarbeitenden selbst dokumentieren lassen.

Value Balance (value setting and conception)

Erarbeiten einer Methode, wie die identifizierten Werte lebendig bleiben. Wann muss ein neuer Value-Balance-Prozess eingeleitet werden.

Werte in die Bilanz (Value balance)

Ausgewählte Werte, unternehmerische wie individuelle, werden in der Zukunftsbilanz im Kontenrahmen abgebildet und mittels Wirkungsbuchhaltung manifestiert.

Die Vision einer neuen Führungskultur: Ethische Verantwortung, nachhaltige Wertschöpfung und Innovation integrieren

Diese Vision beschreibt eine Unternehmenswelt, in der Werte und Innovation nicht als Gegensätze, sondern als sich gegenseitig befruchtende Kräfte wirken. Unternehmen sind nicht nur wirtschaftlich erfolgreich, sondern übernehmen auch gesellschaftliche, ökologische und soziale Verantwortung. Führungskräfte werden zu „Architekten einer Zukunft“, in der Stabilität und Wandel, Tradition und Fortschritt, Verantwortung und Kreativität Hand in Hand gehen.

Das Konzept der Führungskräfte als „Architekten einer Zukunft“ impliziert einen proaktiven, intentionalen Gestaltungsprozess, der über bloße Anpassung hinausgeht. Dies deutet darauf hin, dass wahre zukunftsfähige Führung die externe Umgebung und das Wohlergehen der Stakeholder aktiv gestaltet, anstatt nur darauf zu reagieren, was zu einer umfassenden, integrierten Leistung führt.

Warum Werte wichtig sind: Orientierung, Vertrauen, Authentizität, Mitarbeiterengagement, Resilienz, Arbeitgeberattraktivität

Werte sind für Führungskräfte von zentraler Bedeutung, da sie Orientierung und eine Vertrauensbasis schaffen, authentische Führung ermöglichen und die Identifikation sowie Bindung der Mitarbeitenden fördern. Sie unterstützen Führungskräfte bei Veränderungsprozessen und stärken die Resilienz in Krisenzeiten.

erte dienen als „innerer Kompass“, der hilft, in komplexen und unsicheren Situationen klare Entscheidungen zu treffen und glaubwürdig zu handeln. Authentisches Handeln auf Basis von Werten schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern, was die Grundlage für Motivation, Engagement und eine positive Unternehmenskultur bildet.

Werte dienen als vielschichtiges strategisches Gut, das interne organisationale Dynamiken wie Kultur, Motivation und Entscheidungsklarheit grundlegend in greifbare externe Wettbewerbsvorteile, wie Talentakquise, Marktstabilität und Markenreputation, umwandelt.

Dadurch beeinflussen sie direkt sowohl das Humankapital als auch die Marktposition. Dies zeigt, dass Werte nicht nur ethische Ideale, sondern pragmatische Instrumente sind, die sich in quantifizierbare Geschäftsergebnisse übersetzen lassen.

Schlüsselkriterien für die Werteauswahl und -überprüfung

Die Auswahl der richtigen Werte für ein Unternehmen ist entscheidend für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Werte müssen für die Unternehmensziele relevant sein, in schwierigen Situationen Orientierung bieten,

Vertrauen bei Stakeholdern aufbauen, langfristige Beständigkeit und Anpassungsfähigkeit besitzen, authentisch sein und regelmäßig überprüft werden. Die Passung der Werte zur Unternehmensstrategie und zu den Erwartungen der wichtigsten Stakeholder ist ein weiteres zentrales Kriterium.

Methoden zur Messung von Wertsteigerung. Jenseits traditioneller Metriken:

Warum finanzieller Erfolg allein nicht mehr ausreicht

Klassische Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Return on Investment (ROI) reichen heute nicht mehr aus, um den Mehrwert einer ganzheitlichen Wertschöpfung abzubilden.

Traditionelle Bilanzen sind oft auf rein finanzielle und fiskalische Anforderungen reduziert und bilden die unternehmerischen Prozesse nicht vollständig und wahrheitsgemäß ab. Dabei übersehen sie Potenziale, Risiken und Gefahren, die für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind.

Die anhaltende Abhängigkeit von rein finanziellen Kennzahlen schafft einen kritischen blinden Fleck in der Unternehmensführung. Dies verhindert eine präzise Bewertung und Steuerung der nichtfinanziellen Treiber wie für langfristige Nachhaltigkeit, Talentgewinnung und Marktstabilität.

Indem diese Aspekte ignoriert werden, operieren Unternehmen mit unvollständigen Informationen, was zu suboptimalen Entscheidungen bezüglich ihrer langfristigen Überlebensfähigkeit führen kann. Fallen gewohnte Umsätze und Gewinne aus, treten die Probleme schonungslos zutage.

Eine ausschließliche Konzentration auf diese Metriken führt dazu, dass Unternehmen Entscheidungen auf der Grundlage eines unvollständigen Bildes ihrer tatsächlichen Gesundheit und Marktposition treffen, was strategische Fehltritte und eine erhöhte Anfälligkeit in einem komplexen Umfeld zur Folge haben kann.

Dazu zählt Impact Accounting („Wirkungsbuchhaltung“), die Kosten und erwartete zukünftige Erträge von Wertinitiativen dokumentiert. Weitere etablierte Messinstrumente sind die Balanced Scorecard, die Wertschöpfungskettenanalyse, regelmäßige Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, Employee-Feedback-Tools, Kundenzufriedenheitsindizes und ESG-Metriken. Das Barrett-Modell und Jim Collins‘ „Hedgehog-Konzept“ werden ebenfalls für die Wertearbeit und -identifizierung genannt, ebenso wie das Value-Balance-Scoring.

 

Praxisbeispiele werteorientierter und zukunftsfähiger Führung im Mittelstand

Übersicht der Unternehmen mit werteorientierter und zukunftsfähiger Führung

Hier ist eine vollständige Liste der Unternehmen, die im Anhang und den bisherigen Recherchen erwähnt wurden. Dazu werden die Kernstrategien, verwendeten Tools und der Treiber der werteorientierten Führung in jedem Unternehmen sowie das Erfolgsgeheimnis aufgeführt.

 

Sie finden zu den Unternehmen Aspekte wie Strategie/Zukunftsfähigkeit, Tools, Treiber und Erfolg.

dm - Drogeriemarkt
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Mitarbeiterpartizipation, Gemeinwohlorientierung, Förderung nachhaltigen Konsums.
  • Tools: Mitarbeiterbefragungen, Gemeinwohl-Bilanz.
  • Treiber: Götz Werner und das Managementteam.
  • Erfolg: Hohe Arbeitgeberattraktivität, starker Kundenfokus, langfristige Mitarbeiterbindung
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltigkeit durch biodynamische Rohstoffe, Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit.
  • Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, nachhaltige Lieferketten.
  • Treiber: Unternehmensleitung und Nachhaltigkeitsabteilung.
  • Erfolg: Marktführerschaft in der Naturkosmetikbranche, starke Kundenloyalität.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Ökologische und biologisch abbaubare Produkte, anthroposophische Unternehmensführung.
  • Tools: Rohstoffbilanzierung, Impact Accounting.
  • Treiber: Unternehmensführung und Nachhaltigkeitsverantwortliche.
  • Erfolg: Hohe Markenreputation, Marktführerschaft im Biosegment.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Förderung regionaler Lieferanten und Bio-Landwirtschaft.
  • Tools: Lieferkettenanalyse, Balanced Scorecard.
  • Treiber: Unternehmensführung und regionale Partner.
  • Erfolg: Starke regionale Verankerung und Kundenzufriedenheit.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Lebensmittelproduktion, Verbindung von Tradition und Innovation.
  • Tools: Wertebasiertes CRM, Impact Accounting.
  • Treiber: Unternehmensleitung.
  • Erfolg: Starke Kundenbindung, nachhaltige Expansion.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Digitale Transformation mit ethischer Verantwortung.
  • Tools: KI-gestützte Datenanalyse
  • Treiber: Geschäftsführung und IT-Teams.
  • Erfolg: Marktführerschaft in der Softwareentwicklung.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Umweltfreundliche Technologien, CO₂-Reduktion.
  • Tools: ESG-Messungen, Innovationsförderung.
  • Treiber: Leitungsebene und Technologieteams.
  • Erfolg: Bedeutende Fortschritte in der Nachhaltigkeit der Automobilindustrie.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Ethisches Banking, Förderung nachhaltiger Projekte.
  • Tools: Gemeinwohl-Bilanz, Impact Reporting.
  • Treiber: Geschäftsführung.
  • Erfolg: Marktführerschaft im ethischen Bankensegment.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Anthroposophisch inspirierte Naturkosmetik und Arzneimittel.
  • Tools: Rohstoffbilanzierung, ESG-Metriken.
  • Treiber: Unternehmensführung und Nachhaltigkeitsverantwortliche.
  • Erfolg: Weltweite Anerkennung als Pionier für nachhaltige Kosmetik.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige und soziale Finanzierung.
  • Tools: ESG-Metriken, Impact Reporting.
  • Treiber: Führungsteam.
  • Erfolg: Starke Marktposition im ethischen Bankenwesen.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produktion von Bio-Tee, Kaffee und Gewürzen.
  • Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, Balanced Scorecard.
  • Treiber: Unternehmensführung.
  • Erfolg: Marktführerschaft in der Bio-Lebensmittelbranche.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Anthroposophisch inspirierte Naturkosmetik und Arzneimittel.
  • Tools: ESG-Zertifizierungen, Rohstoffbilanzierung.
  • Treiber: Leitung und Nachhaltigkeitsteams.
  • Erfolg: Starke internationale Marktpräsenz.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produkte, Klimaneutralität.
  • Tools: Nachhaltigkeitszertifikate, Balanced Scorecard.
  • Treiber: Geschäftsführung und Nachhaltigkeitsabteilung.
  • Erfolg: Marktführerschaft im Outdoor-Segment.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Transparenz in der Bio-Landwirtschaft.
  • Tools: Impact Reporting, Balanced Scorecard.
  • Treiber: Unternehmensleitung.
  • Erfolg: Führend in der Bio-Branche.
  • Strategie/Zukunftsfähigkeit: Nachhaltige Produktion, Förderung der Mitarbeitenden.
  • Tools: Mitarbeiterbefragungen.
  • Treiber: Geschäftsführung.
  • Erfolg: Hohe Produktqualität und Mitarbeiterbindung.

 

Quintessenz des Erfolgs

Diese Unternehmen sind erfolgreich, weil sie:

  1. Klar definierte Wertehaben, die sie konsequent umsetzen.
  2. Ganzheitliche Ansätzeverfolgen, die finanzielle, soziale und ökologische Aspekte einbeziehen.
  3. Innovationskraft und Agilitätmit traditionellen Werten verbinden.
  4. Mitarbeiterengagement und Vertrauenfördern, was die Resilienz und Innovationsfähigkeit steigert.
  5. Werkzeuge wie Value-Balance und ESG-Metrikeneinsetzen, um ihre Werte messbar zu machen und langfristige Erfolge zu sichern.
  6. Authentische Führungskräfteentwickeln, die Werte vorleben und Transformation ermöglichen.

Gemeinsame Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

Synthese der übergreifenden Prinzipien und Best Practices

Die untersuchten mittelständischen Unternehmen, teilen eine Reihe von Erfolgsfaktoren für zukunftsfähige und werteorientierte Führung:

  • Langfristige Orientierung: Familienunternehmen wie dm, Speick, Voith, Mahle und Molkerei Rücker haben einen inhärenten Fokus auf Generationen und langfristigen Erfolg. Dies begünstigt die Integration von Nachhaltigkeit, da die Unternehmensstruktur selbst einen Vorteil für tief verankerte, werteorientierte Führung bietet und es diesen Unternehmen ermöglicht, kurzfristige finanzielle Zwänge zugunsten der generationenübergreifenden Wertschöpfung zu absorbieren.
  • Stakeholder-Fokus: Es findet eine Abkehr vom reinen Shareholder-Value-Ansatz hin zum breiteren Stakeholder-Ansatz statt. Unternehmen wie dm, Alnatura, GLS Bank, Roche und Software AG integrieren Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und die Gesellschaft in ihre Wertschöpfung.
  • Mitarbeiter-Empowerment und -Engagement: Die Förderung von Eigenverantwortung, flachen Hierarchien, einer positiven Fehlerkultur und kontinuierlicher Weiterbildung ist bei Unternehmen wie dm, Speick, Voith und Roche zentral. Die Werteübereinstimmung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden ist entscheidend für die Mitarbeitergewinnung und -bindung.
  • Authentizität und Transparenz: Werte müssen authentisch gelebt werden und dürfen nicht nur Lippenbekenntnisse bleiben. Transparente Kommunikation, beispielsweise durch Nachhaltigkeitsberichte und die Offenlegung von Daten, baut Vertrauen auf (GLS Bank, Voith, Mahle, Alnatura).

Herausforderungen bei der Implementierung und Skalierung werteorientierter Führung

Trotz der klaren Vorteile stehen mittelständische Unternehmen bei der Implementierung und Skalierung werteorientierter Führung vor mehreren Herausforderungen:

  • Wertekonkurrenz mit Zahlen: Die Spannung zwischen Werten und rein finanziellen Kennzahlen bleibt eine Herausforderung, obwohl die Notwendigkeit ganzheitlicher Messung wächst.
  • Anpassung an Wandel: Die Notwendigkeit, bewährte Traditionen mit agilen Ansätzen zu verbinden, kann zu einer Belastung werden, wenn sie nicht dynamisch integriert wird.
  • Authentizität sichern: Das Risiko von „Lippenbekenntnissen“ und die Notwendigkeit, Werte konsistent vorzuleben, erfordert ständige Aufmerksamkeit.
  • Vertrauensdefizit: Im internationalen Vergleich ist das Vertrauen in Unternehmen oft niedrig ausgeprägt. Dies stellt eine erhebliche Barriere für werteorientierte Führung dar, da Vertrauen die grundlegende Währung für das Engagement der Stakeholder und die Akzeptanz wertebasierter Entscheidungen ist. Der Wiederaufbau von Vertrauen ist daher eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Werteintegration, nicht nur ein Nebenprodukt.
  • Kompetenzprofil der Führungskraft: Die veränderte Rolle der Führungskraft erfordert neue Kompetenzen und eine kontinuierliche Entwicklung, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
 

Zukunftsfähige Führung: Architekten des Mittelstandes werden

Mittelständische Führungskräfte sind aufgerufen, zu „Architekten einer Zukunft“ zu werden, indem sie alle Elemente systematisch miteinander verbinden. Wirtschaftlicher Erfolg ist untrennbar mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung verbunden. Der Weg zu authentischer Führung beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion und dem Mut, die eigenen Werte zu leben – jeden Tag aufs Neue. Die Aufforderung, „Architekten einer Zukunft“ zu werden, impliziert, dass Führung in der modernen Ära eine tiefgreifende Verschiebung erfordert: vom Management kurzfristiger Gewinne hin zur proaktiven Gestaltung einer nachhaltigen und gerechten Zukunft für alle Stakeholder. Dies erfordert ein tiefes persönliches Engagement und Mut und hebt die Rolle der mittelständischen Führungskraft zu einem Akteur des gesellschaftlichen Wandels hervor. Mittelständische Unternehmen, die diesen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, sichern sich nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, sondern gestalten aktiv eine lebenswerte Zukunft für alle Stakeholder.

Diese Quellen

bieten wissenschaftliche Hintergründe und empirische Erkenntnisse zu werteorientierter, zukunftsfähiger Führung im Mittelstand

  1. Werteorientierte Führung in Familienunternehmen – Eine Analyse der Praxis

Autor: Prof. Dr. Heiko Kleve, Universität Witten/Herdecke

Link: https://www.uni-wh.de/fileadmin/user_upload/publications/2017/Kleve_Werteorientierte_Fuehrung_in_Familienunternehmen.pdf

Beschreibung: Wissenschaftliche Analyse der werteorientierten Führung und ihrer Umsetzung in mittelständischen Familienunternehmen.

  1. Nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand – Chancen und Herausforderungen

Autor: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (ifm)

Link: https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/ifm/Downloads/Studien/ifm-Materialien_270.pdf

Beschreibung: Studie zur nachhaltigen und werteorientierten Führung im deutschen Mittelstand.

  1. Werte als Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen

Autor: Dr. Christoph Weber, Universität St. Gallen

Link: https://www.alexandria.unisg.ch/259721/1/Weber_Werte_als_Erfolgsfaktor.pdf

Beschreibung: Dissertation zur Bedeutung von Werten für den Erfolg mittelständischer Unternehmen.

  1. Corporate Social Responsibility im Mittelstand

Autor: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim

Link: https://www.mannheim.de/sites/default/files/2021-09/CSR_im_Mittelstand.pdf

Beschreibung: Forschungsbericht zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch den Mittelstand.

  1. Wertebasierte Führung – Theorie und Praxis

Autor: Prof. Dr. Peter Seele, Universität der italienischen Schweiz

Link: https://www.bsl-lausanne.ch/fileadmin/user_upload/Research/Seele_Wertebasierte_Fuehrung.pdf

Beschreibung: Grundlagenwerk zur wertebasierten Führung und deren Umsetzung in Unternehmen.

  1. Nachhaltigkeitsmanagement und Innovation im Mittelstand

Autor: Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn

Link: https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/ifm/Downloads/Studien/ifm-Materialien_291.pdf

Beschreibung: Studie zu Nachhaltigkeit, Innovation und Führung im Mittelstand.

  1. Leadership in der VUCA-Welt: Werteorientierte Führung als Antwort auf Unsicherheit

Autor: Prof. Dr. Simone Kauffeld, Technische Universität Braunschweig

Link: https://www.tu-braunschweig.de/igp/forschung/publikationen/kauffeld-leadership-in-der-vuca-welt

Beschreibung: Wissenschaftlicher Beitrag zu werteorientierter Führung in unsicheren Zeiten und deren Bedeutung für den Mittelstand.

8.  [PDF] Führung in der Transformation – Institut der deutschen Wirtschaft (IW) https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/Report/PDF/2024/IW-Report_2024-F%C3%BChrung-in-der-Transformation.pdf
9. [PDF] GOVERNANCE-LEITLINIEN FÜR NACHHALTIGKEIT VON … https://www.fidar.de/webmedia/documents/Governance-Leitlinien_f%C3%BCr_Nachhaltigkeit_von_Mittelstandsunternehmen.pdf
10.  Werteorientierte Führung: 5 Schlüsselkompetenzen – AKAD University https://www.akad.de/blog/wirtschaft-management/werteorientierte-fuhrung/
11. [PDF] und Trendanalyse zu Führungskultur und Veränderungsmanagement https://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/Publikationen/ag-kommunikation-mittelstand-im-digitalen-wandel.pdf?__blob=publicationFile&v=5
12.  Von Vision zu Aktion: Nachhaltigkeit in der werteorientierten Führung https://coachling.de/werteorientierte-fuehrung/
13. [PDF] Nachhaltigkeit – ein Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen https://library.fes.de/pdf-files/wiso/08225.pdf
14. [PDF] Karl Homann Werteorientierte Führung: Richtung weisen und … https://www.romanherzoginstitut.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/PDFs-Publikationen/RHI-Position_Nr_15_F%C3%BChren_mit_Werten/RHI_Position_15_F%C3%BChren_mit_Werten_Kapitel-1.pdf
15. Herausforderung und Chancen für den Mittelstand in einer VUCA-Welt https://www.forum-wirtschaftsethik.de/wertebasierte-fuehrungskultur-im-mittelstand-herausforderung-und-chancen-fuer-den-mittelstand-in-einer-vuca-welt/
16. [PDF] Führung im Wandel: Herausforderungen und Chancen durch … https://www.isf-muenchen.de/wp-content/uploads/2022/05/22_WP_Fu%CC%88hrung_im_Wandel_28042022.pdf
17. [PDF] Zukunftsfähige Führung – Bertelsmann Stiftung https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/ZukunftsfaehigeFuehrung_final.pdf

Einige Unternehmensprofile im Detail

dm-drogerie markt

dm-drogerie markt zeichnet sich seit seiner Gründung im Jahr 1973 durch eine Unternehmensphilosophie aus, die auf das Positive und die Entwicklungsfähigkeit des Menschen setzt. Flache Hierarchien, dialogische Führung und große Entscheidungsspielräume für Mitarbeiter sind zentrale Elemente dieser werteorientierten Unternehmenskultur. Der Gründer Götz Werner priorisierte das Arbeitsklima stets über den Profit, was sich auch in der proaktiven Einführung von Betriebsräten widerspiegelt. Dieses langjährige Engagement, das Arbeitsklima über den Profit zu stellen und eine positive Fehlerkultur zu fördern, zeigt, dass eine tief verwurzelte, menschenzentrierte Philosophie der grundlegende Motor für die anhaltende Innovation und Marktführerschaft von dm ist. Werte sind hier das primäre Geschäftsmodell, nicht nur eine Ergänzung.

Nachhaltigkeit ist ein Kernwert, der in ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimensionen tief verankert ist. Das Sortiment und Ladenkonzept werden kontinuierlich überprüft und angepasst , und Kampagnen zur Kreislaufwirtschaft sowie nachhaltigen dm-Marken werden aktiv umgesetzt. dm trägt Verantwortung für seine Mitarbeiter durch umfassende Aus- und Weiterbildungskonzepte und die Förderung von Eigenverantwortung und Zutrauen. Eine positive Fehlerkultur, die Experimente zulässt und Fehler als Lernchance begreift, ist ebenfalls ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Kundenorientierung zielt darauf ab, wahre Kundenbedürfnisse zu erkennen und ein optimales Angebot zu fairen Preisen zu bieten, um eine bewusst einkaufende Stammkundschaft aufzubauen. Für seine Bemühungen wurde dm mehrfach für „Exzellente Nachhaltigkeit“ und „Beste Kundenberatung“ ausgezeichnet.

Speick Naturkosmetik

Speick Naturkosmetik demonstriert Nachhaltigkeit und werteorientierte Mitarbeiterführung durch eine ganzheitliche Verpflichtung, die über die bloße Produktgestaltung hinausgeht. Ihre gesellschaftliche Verantwortung erstreckt sich über die gesamte Produktions- und Lieferkette, beginnend mit einer achtsamen und fairen Rohstoffgewinnung. Ein herausragendes Beispiel ist die Speick-Pflanze selbst, die im UNESCO Biosphärenpark Nockberge behutsam von Hand geerntet wird, wodurch sowohl die finanzielle Absicherung der Bauernfamilien als auch die Biodiversität gesichert wird. Langjährige, regionale Partnerschaften mit Fokus auf Qualität und Bio-Zertifizierung sind auch bei allen anderen Rohstoffen zentral.

Im Bereich Verpackungen verfolgt Speick das Motto „So viel wie nötig, so wenig wie möglich!“. Sie nutzen Bio-Polyethylen aus Zuckerrohr, dessen Pflanzenrückstände zur Erzeugung von Ökostrom für die eigene Produktion genutzt werden – ein ausgeklügeltes, zukunftsweisendes System. Das „Grüne“ Firmengebäude mit Photovoltaik, 100% Ökostrom und Biogas sowie die Zusammenarbeit mit sozial-ökologischen Banken unterstreichen das Engagement. Der „Faktor Mensch“ ist bei Speick entscheidend für nachhaltiges Handeln. Die geringe Mitarbeiterfluktuation, die gegen Null tendiert, da Mitarbeiter das Unternehmen in der Regel nur zum Ruhestand verlassen, ist ein deutlicher Beleg für die wertschätzende Mitarbeiterführung. Tariflich geregelte Verträge und ein Betriebsrat, der bereits 1952 existierte, sind in einem vergleichsweise kleinen Unternehmen nicht selbstverständlich. Dies zeigt, dass tief verankerte soziale Verantwortung und das Wohlergehen der Mitarbeiter direkte Treiber für Talentbindung und operative Stabilität sind, was einen erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt darstellt. Das soziale Miteinander steht im Mittelpunkt des Wirtschaftens. Speick wurde für seine Nachhaltigkeitsbemühungen mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2033 und dem CSR-Preis der Bundesregierung 2024 ausgezeichnet.

Sonett Seifen

Sonett Seifen wurde 1977 als einer der ersten Hersteller ökologischer Wasch- und Reinigungsmittel gegründet, basierend auf der Arbeit des anthroposophischen Naturwissenschaftlers J. Schnorr zur Grundwasserverschmutzung. Ihr zentrales Ziel ist es, Wasser als „Träger alles Lebendigen“ zu pflegen und zu beleben, anstatt es nur weniger zu belasten. Diese tief verwurzelte Philosophie manifestiert sich in einer konsequenten ökologischen Ausrichtung: Alle Inhaltsstoffe sind zu 100 % biologisch abbaubar, und es wird vollständig auf Enzyme, Gentechnik und Petrochemie verzichtet. Die verwendeten Öle stammen zu 100 % aus kontrolliert biologischem oder biologisch-dynamischem Anbau. Sonett bietet zudem ein Rücknahme- und Recyclingsystem für Gebinde an.

Ein Alleinstellungsmerkmal von Sonett ist sein Stiftungsmodell, das seit 204 besteht und das Unternehmen in Verantwortungseigentum einer gemeinnützigen Sonett Stiftung überführt hat. Dies bedeutet, dass das Unternehmen weder verkauft noch vererbt werden kann und Gewinne im Unternehmen verbleiben oder an die Stiftung übertragen werden. Dieses einzigartige Modell des „Verantwortungseigentums“ ermöglicht es Sonett, sein radikales, langfristiges Engagement für ökologische Prinzipien zu verfolgen, indem es den Druck der kurzfristigen Gewinnmaximierung für Aktionäre eliminiert. Diese strukturelle Innovation erlaubt eine tiefere und konsistentere Integration von Werten in das Kerngeschäftsmodell und stellt eine tiefgreifende Alternative zur konventionellen Unternehmensführung dar. Eine intensive Diskussionskultur und die Besetzung vieler Führungspositionen durch Partner prägen die partnerschaftliche Führung. Sonett wurde mehrfach ausgezeichnet, darunter mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2022 und 2024 , „Bestes Öko“ Auszeichnungen  und dem LEA Mittelstandspreis , und ist Klimabündnispartner Baden-Württemberg.

Teegut

Teegut, ein spezialisierter Lebensmitteleinzelhändler und -produzent im Raum Fulda, hat seit 1947 eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie in seinem Unternehmensleitbild verankert, die zu stetigem Wachstum geführt hat. Das Unternehmen legt großen Wert auf nachhaltig erzeugte Produkte im Sortiment seiner Märkte, wobei die Durchgängigkeit der Nachhaltigkeit von der Produktion bis zum Endkunden das Unternehmen auszeichnet. Der langjährige, konsistente Wachstumspfad von Teegut, der direkt auf seine „durchgängige Nachhaltigkeitsstrategie“ zurückgeführt wird, beweist, dass tief verankerte, ganzheitliche Nachhaltigkeit kein Kostenfaktor, sondern ein fundamentaler Treiber für wirtschaftlichen Erfolg und langfristige Marktakzeptanz ist. Dies stellt die traditionelle Annahme in Frage, dass Nachhaltigkeit einen Kompromiss mit der Rentabilität darstellt.

Die Nachhaltigkeitsstrategie von Teegut basiert auf drei Säulen: ökonomische Nachhaltigkeit (kontinuierliches Wachstum), soziale Nachhaltigkeit (Diversitätsförderung, vielfältige Ausbildungsangebote, soziale Aktivitäten) und ökologische Nachhaltigkeit (regionale Beschaffung, umweltfreundliche Märkte, Umweltmanagementsystem). Bio-Produkte tragen bereits über 20% zum Jahresumsatz bei. Initiativen wie „tegut… FAIRbindet“ für Bio-Bananen und Bio-Wein sowie das „tegut… Reinheitsversprechen“ für Eigenmarken unterstreichen das Engagement. Teegut wurde für seine konsequente Ausrichtung auf nachhaltige Produktions- und Vertriebsmethoden als Pionier in der Branche anerkannt und erhielt 2008 den Deutschen Nachhaltigkeitspreis in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Strategie“.

Alnatura

Alnatura wurde 1984 von Götz E. Rehn mit der Vision „Sinnvoll für Mensch und Erde“ gegründet, die bis heute die definierte Unternehmensvision und den Slogan bildet. Diese Vision wird durch die „Nachhaltigkeitslemniskate“ symbolisiert, die alle Dimensionen untrennbar miteinander verbindet. Alnaturas konsistentes Festhalten an seiner Vision „Sinnvoll für Mensch und Erde“ seit 1984 zeigt, dass eine klare, zweckorientierte Vision, die tief in der Markenstrategie und Unternehmenspersönlichkeit verankert ist, ein starker, langfristiger Differenzierungs- und Wachstumsmotor sein kann, der Markttrends überwindet. Dies unterstreicht den strategischen Wert eines unerschütterlichen Unternehmenszwecks.

Die Kernwerte von Alnatura umfassen Familienunternehmen, Innovativität, Partnerschaftlichkeit, Nachhaltigkeit und Weltoffenheit. Die Vision wird durch langfristige Partnerschaften, hochwertige Bio-Lebensmittel, sinnstiftende Arbeit für Mitarbeitende und die Achtung der Menschenrechte in der Lieferkette umgesetzt. Alnatura fördert den Bio-Landbau, handelt ausschließlich mit Bio-Produkten und unterstützt Initiativen für Tierwohl und Ökosystemschutz. Die Unternehmenspersönlichkeit als „Alleingänger mit Idealen“ zeigt sich in der Bereitschaft, neue Wege zu gehen, beispielsweise durch zahlreiche Initiativen für Nachhaltigkeit, Artenvielfalt und Biolandbau. Das Motto „Gemeinsam sinnvoll handeln“ bindet Kunden über Mitmachaktionen ein , und die Förderung von Eigenverantwortung und persönlicher Entwicklung der Mitarbeiter ist zentral. Alnatura veröffentlicht alle zwei Jahre Nachhaltigkeitsberichte, um Transparenz zu gewährleisten.

GLS Bank

Die GLS Bank wurde 1974 mit der Motivation gegründet, Geld dorthin zu bringen, „wo es dem Menschen dient“. Dies ist der Kern ihres radikalen Nachhaltigkeitsansatzes in Finanzierung und Betrieb. Die Bank finanziert ausschließlich nachhaltige Unternehmen und Projekte in sechs Schlüsselbereichen: Erneuerbare Energien, Soziales & Gesundheit, Ernährung, Bildung & Kultur, Wohnen und nachhaltige Wirtschaft. Gleichzeitig schließt sie Branchen wie Atom- und Kohleenergie, Rüstung und Massentierhaltung konsequent aus.

Auch im eigenen Geschäftsbetrieb setzt die GLS Bank auf größtmögliche Nachhaltigkeit: Sie bezieht 100 % Ökostrom, hat ihre Dienstfahrzeugflotte vollständig elektrifiziert, betreibt eine Biokantine mit ausschließlich Bio-Zutaten und verfügt über ein zertifiziertes Gebäude mit Regenwasserzisterne und natürlicher Klimaanlage. Einzigartige Mitarbeiter- und Governance-Prinzipien unterstreichen die Werteorientierung: Kundenberater erhalten keine Boni, was eine faire, bedürfnisorientierte Beratung sicherstellt. Der Vorstand ist paritätisch mit drei Frauen und zwei Männern besetzt. Die Lohnspanne zwischen dem höchsten und niedrigsten Gehalt beträgt lediglich den Faktor 6.2:, während international eine sozial nachhaltige Spanne bei maximal 30: angenommen wird. Das radikale Engagement der GLS Bank, keine Boni für Berater zu zahlen und eine enge Gehaltsspanne zu pflegen, stellt traditionelle Anreizstrukturen der Finanzbranche in Frage. Dies zeigt, dass ein wirklich werteorientiertes Finanzinstitut interne Wirtschaftsgesetze neu definieren kann, um sie an seine externe Mission anzupassen, was Vertrauen und Loyalität durch eine grundlegende Abkehr von der Gewinnmaximierung hin zu einem zweckorientierten Dienst fördert.

Die GLS Bank veröffentlicht jährlich umfassende Analysen ihrer Wirkung im Nachhaltigkeitsbericht und nutzt interdisziplinäre Gremien für Investitions- und Kreditentscheidungen.

Mahle

Beim Maschinenbaukonzern Mahle ist Nachhaltigkeit als zentraler strategischer Faktor in der Strategie „MAHLE 2030+“ verankert. Die Geschäftsführung trägt die primäre Verantwortung für Nachhaltigkeit, Umweltmanagement und Arbeitssicherheit. Mahles erstmaliger Sprung auf die „A-Liste“ des CDP (Carbon Disclosure Project) und seine detaillierten, quantifizierbaren Klimaziele zeigen, dass selbst in einer traditionell kohlenstoffintensiven Branche wie dem Maschinenbau aggressive, datengesteuerte Nachhaltigkeitsbemühungen zu Spitzenleistungen im Umweltschutz und externer Anerkennung führen können.4 Dies verwandelt wahrgenommene Belastungen in Wettbewerbsstärken.

Die Klima- und Umweltziele von Mahle umfassen die CO2-Neutralität bis 2040 (Scope +2) und eine Reduktion der Scope +2 Emissionen um 49% bis 2030. Bereits 80% des Gesamtabfallvolumens werden wiederverwertet , und der Anteil erneuerbarer Energien wird kontinuierlich erhöht. Als stiftungseigenes Unternehmen trägt Mahle eine besondere Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitenden. Es wurden klare Ziele für den Frauenanteil in Führungsebenen festgelegt und gleiches Entgelt garantiert. Die Arbeitssicherheit konnte deutlich gesteigert werden , und eine Arbeitsgruppe für Menschenrechte wurde etabliert. Mahle integriert Nachhaltigkeitsaspekte auch in seine Finanzierungen, um umweltpositive Projekte zu fördern.

Sonett

Wie bereits ausgeführt, ist Sonett direkt aus der anthroposophischen Forschung zur Wasserverschmutzung entstanden. Ihr Ziel, Wasser als „Träger alles Lebendigen“ zu pflegen, ist eine direkte Anwendung anthroposophischer Prinzipien. Das Stiftungsmodell, das Sonett in Verantwortungseigentum überführt hat, ist eine strukturelle Manifestation des anthroposophischen Ideals, dass das Unternehmen einem höheren Zweck dient und nicht dem privaten Profit.

Vaude

Vaude, ein führender Hersteller von Outdoor-Ausrüstung, zeichnet sich durch eine tief verwurzelte werteorientierte Führung aus, die auf Nachhaltigkeit, Mitarbeiterorientierung und Authentizität basiert. Das Unternehmen verfolgt eine umfassende Kreislaufwirtschaftsstrategie, setzt sich für faire Arbeitsbedingungen durch die Fair Wear Foundation ein und strebt ein ressourcenschonendes Wachstum an. Vaude ist bekannt als attraktiver Arbeitgeber mit einer vertrauensvollen und familienfreundlichen Kultur, was zu einer verbesserten Mitarbeiterbindung führt. Die transparente Lieferkette ist ein weiterer Kernaspekt ihrer Nachhaltigkeitsbemühungen. Für sein Engagement wurde Vaude mehrfach mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet und hat sich ein Net-Zero-Ziel gesetzt.

Weleda

Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil der Weleda-Identität und tief in der Unternehmenskultur verwurzelt. Weleda ist seit 2020 eine zertifizierte B Corp und wurde 2024 mit einem verbesserten Score von 20.66 rezertifiziert. Dies bestätigt die hohen Standards in sozialer und ökologischer Leistung, Transparenz und Verantwortlichkeit.  Das Prinzip des „Maßhaltens“ – nur so viel nehmen, wie man zurückgeben kann, oder sogar mehr – prägt ihr Handeln.

Die Förderung der Resilienz von Böden und Ökosystemen durch biodynamische Gärten und Rohstoffprojekte ist ein zentrales Element , wobei 80% der pflanzlichen Rohstoffe biologisch sind. Weleda pflegt fairen Handel mit Lieferanten und unterstützt soziale Projekte. Das Logistikzentrum „Weleda Cradle Campus“ ist emissionsfrei und ein herausragendes Beispiel für nachhaltiges Wirtschaften im Einklang mit Mensch und Natur. Weledas B Corp-Zertifizierung und ihr explizites Bekenntnis zu „Wachstum mit Verantwortung“ zeigen, dass anthroposophisch inspirierte Unternehmen ihre tiefen philosophischen Werte erfolgreich mit modernen, extern validierten Nachhaltigkeitsrahmenwerken verbinden können. Dies beweist ihre Relevanz und Wettbewerbsfähigkeit auf dem modernen Markt und schlägt eine Brücke zwischen einer Nischenphilosophie und dem Mainstream-Geschäftserfolg.

Wala/Dr. Hauschka

Herstellung von Arzneimittel und Naturheilprodukten

Ein weiterer wichtiger Akteur ist Demeter, der bedeutendste Verband für biologisch-dynamische Wirtschaftsweisen, die auf anthroposophischen Prinzipien basieren.  Viele der genannten Unternehmen (z. B. Sonett, Alnatura) nutzen oder fördern Demeter-zertifizierte Rohstoffe, was die Vernetzung und gemeinsame Wertebasis dieser Betriebe unterstreicht. Die Existenz eines solchen Netzwerks anthroposophisch inspirierter Unternehmen und die starke Präsenz von Demeter deuten auf ein kohärentes Ökosystem werteorientierter Unternehmen hin. Diese Unternehmen stärken und validieren ihre gemeinsamen Prinzipien gegenseitig, was oft zu Pionierleistungen in ihren jeweiligen Branchen führt und über individuelle Unternehmensbemühungen hinaus eine kollektive Wirkung erzeugt.

 Primärquellen

(Peer-Reviewed):

  1. Alhazemi, A. A. (2025). ESG performance metrics landscape: Examining sustainable leadership, stakeholder engagement and organizational characteristics. International Journal of Innovative Research and Scientific Studies, 8(1), 504-522
  2. Edvardsson, B., Enquist, B., & Hay, M. (2006). Values-based service for sustainable business: Lessons from the retailers IKEA, Starbucks, H&M and Body Shop. Managing Service Quality, 16(2), 230-246.
  3. Errida, A., & Lotfi, B. (2021). The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management, 13, 1–15.
  4. Felipe, C., Roldán, J., & Leal-Rodríguez, A. (2017). Impact of Organizational Culture Values on Organizational Agility. Sustainability, 9(12), 2354.
  5. Linnenluecke, M.K., & Griffiths, A. (2010). Corporate sustainability and organizational culture. Journal of World Business, 45(4), 357-366.
  6. Purnomo, Y.J., Siminto, & Ausat, A.M.A. (2024). The Role of Value-Based Leadership in Shaping an Organizational Culture that Supports Sustainable Change. Journal of Contemporary Administration and Management, 2(1), 430-435.
 
AspektBewertungBegründung
Aktualität⭐⭐⭐⭐⭐Quellen von 2021-2025 dominieren
Themenabdeckung⭐⭐⭐⭐⭐Alle Kernkonzepte sind abgedeckt
Empirische Evidenz⭐⭐⭐⭐Starke empirische Studien vorhanden
Peer-Review Qualität⭐⭐⭐⭐⭐Hochrangige Journals vertreten

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Zukunftsfähige Führung – werteorientiert und innovativ wachsen: Value Balance

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Werteorientierte Führung und Kundenbeziehung

Werteorientierte Führung und Kundenbeziehung 2025

by Kundenbeziehung
Werteorientierte Führung und Kundenbeziehung









Werteorientierte Führung und Kundenbeziehung

Ein Erfolgspfad für zukunftsfähige KMU

Die beste Führung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) verbindet werteorientierte Prinzipien mit modernem Kundenbeziehungsmanagement.Durch die Kombination von Authentizität, Innovation und datengestützter Personalisierung entstehen nachhaltige Wettbewerbsvorteile sowie messbare Erfolge in der Kundenzufriedenheit und im Unternehmenswachstum. 

Definition: Werteorientierte Führung

Werteorientierte Führung bedeutet, dass Ihr Unternehmen Entscheidungen und Strategien auf klaren Werten basieren. Diese Werte dienen als Leitfaden für das Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie fördern ein gemeinsames Verständnis und schaffen eine vertrauensvolle Arbeitsumgebung.

 

Herausforderungen für KMU

In einer Zeit des schnellen Wandels stehen KMU vor der Herausforderung, traditionelle Werte mit neuen Führungsansätzen zu kombinieren. Die Lösung liegt in einer werteorientierten Führung, die Kundenbeziehungen als integralen Bestandteil der Unternehmensphilosophie betrachtet.

 

Das Value-Balance-Konzept

Dieser Ansatz hilft KMU, wirtschaftlich erfolgreich und gesellschaftlich verantwortungsvoll zu handeln. Das Konzept ermöglicht es Unternehmen, ihre Werte in der Praxis zu messen und zu steuern. Neben finanziellen Kennzahlen werden auch soziale, kulturelle und ökologische Leistungen berücksichtigt, um eine ganzheitliche Sicht auf den Unternehmenserfolg zu erhalten.

 

Ein neues Führungsparadigma

Moderne Führung verbindet Werteorientierung mit Kundenzentrierung. Zukunftsfähige Führung basiert auf klaren Unternehmenswerten, die durch Value Balance Scoring erfasst werden. Diese Werte decken alle Unternehmensbereiche ab, von sozialer Verantwortung über ökologische Nachhaltigkeit bis hin zu kulturellen Leistungen.

 

Messbare Erfolge

Der Erfolg zeigt sich in messbaren Verbesserungen: Große Unternehmen wie Patagonia demonstrieren, dass eine konsequente Werteorientierung zu starker Kundenloyalität und wirtschaftlichem Erfolg führt. Was im Großen funktioniert, wirkt sich auch im kleineren Unternehmenszusammenhang aus.

Der Erfolg zeigt sich in messbaren Verbesserungen: Große Unternehmen wie Patagonia demonstrieren, dass eine konsequente Werteorientierung zu starker Kundenloyalität und wirtschaftlichem Erfolg führt. Was im Großen funktioniert, wirkt sich auch im kleineren Unternehmenszusammenhang aus.

Sie profitieren durch: – höhere Kundenzufriedenheit durch klare Wertekommunikation – stärkere Bindung durch personalisierte, wertebasierte Interaktionen – eine stabile Marktposition durch nachhaltiges Wirtschaften

Schlüsselerkenntnis: Die werteorientierte Führung in KMU ist kein abstraktes Konzept, sondern zeigt sich in konkreten Instrumenten. Wir bieten zahlreiche Tools an, um Sie dabei zu unterstützen.

 

  • Höhere Kundenzufriedenheit durch klare Wertekommunikation
  • Stärkere Bindung durch personalisierte, wertebasierte Interaktionen
  • Eine stabile Marktposition durch nachhaltiges Wirtschaften

 

mehr: Säulen zukunftsfähiger Führung

 

Dynamische Implementierung wertebasierter Führung

  1. Wertedefinition und ‑auswahl

    • Identifikation der relevanten Werte für Ihr Unternehmen
    • Abstimmung mit Ihren Unternehmenszielen und Kundenbedürfnissen
    • Regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Werte

  2. Technologische Unterstützung

    • Einführung eines CRM-Systems, das wertebasierte Interaktionen fördert
    • Nutzung moderner Datenanalysetools zur Identifikation von Trends
    • Aufbau einer datengestützten Feedback-Kultur

  3. Personalisierung und Kundenzentrierung

    • Entwicklung individueller Serviceangebote
    • Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung
    • Kontinuierliche Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden

 

Wachstum durch wertebasierte Innovation

Wachstum geschieht organisch durch die Verbindung traditioneller Werte mit innovativen Ansätzen.

Die Erfahrung zeigt: KMU, die diesen Weg konsequent gehen, erzielen einen hohen Return on Investment (ROI).

 

ImplementierungKernaktivitätenErwartete Ergebnisse
Phase 1: GrundlegungWertedefinition, Stakeholder-EinbindungKlare Werteidentität
Phase 2: IntegrationCRM-Implementierung, ProzessanpassungSystematische Werteverkörperung
Phase 3: OptimierungDatenanalyse, PersonalisierungMessbare Kundenzufriedenheit
Phase 4: SkalierungExpansion, kontinuierliche InnovationNachhaltiges Wachstum

 

Der Sinn werteorientierter Kundenführung

Die Zusammenhänge zwischen Werteorientierung und Kundenerfolg sind komplex, aber klar nachweisbar:

  • Vertrauensbildung: Ihre authentischen Werte schaffen Vertrauen bei Ihren Kunden.
  • Mitarbeitermotivation: Sinnvolle Arbeit führt zu höherem Engagement.
  • Gesellschaftliche Verantwortung: Nachhaltige Praktiken sichern die Zukunftsfähigkeit Ihrer Firma.

Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, dass Ihr Unternehmen ohne klare Werte schnell das Vertrauen Ihrer Stakeholder und seinen Platz im Markt verlieren wird.

 

Die Identität werteorientierter Führungskräfte

Werteorientierte Führungskräfte in KMU zeichnen sich durch klare Absichten und den Willen zur positiven Veränderung aus.

Diese neue Generation von Führungskräften verbindet: – visionäre Kraft mit praktischer Umsetzungsstärke – ethische Verantwortung mit wirtschaftlichem Erfolg – individuelle Authentizität mit kollektiver Wirkung.

 

Zusammenfassung: Der Weg zur zukunftsfähigen Führung

Die beste Führung für KMU im 21. Jahrhundert ist werteorientiert, innovativ und kundenfokussiert.

Sie nutzen in Zukunft die Value Balance als Steuerungsinstrument, setzen moderne Technologien zur Personalisierung ein und schaffen durch authentische Führung nachhaltigen Erfolg.

Der Schlüssel liegt in der systematischen Verbindung aller Elemente: – Verankerung von Werten in allen Prozessen – dynamische Anpassung an Kundenbedürfnisse - sinnstiftende Führung mit gesellschaftlicher Verantwortung – authentische Identität als Wettbewerbsvorteil

Für kleine und mittlere Unternehmen sind einfache, umsetzbare Strategien entscheidend, um in einem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu sein. KMU, die diesen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, sichern sich nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, sondern gestalten aktiv eine lebenswerte Zukunft für alle Stakeholder.

Ihre erfolgreiche Verbindung von Unternehmenswerten mit Kundenbeziehungen erfordert:
– klare Werteorientierung als strategisches Fundament – moderne Tools für die Werteerfassung, -verfolgung und -analyse - kontinuierliche Messung und Optimierung - gelebte Feedback-Kultur mit geschlossenen Rückkopplungen.

KMU, die ihre Werte konsequent in allen Kundenkontaktpunkten leben und moderne Technologien zur Personalisierung nutzen, schaffen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und steigern sowohl die Kundenzufriedenheit als auch den Geschäftserfolg, und dies messbar.

 

References

  1. Zielgruppe erreichen! Die wichtigsten Schritte zum KMU-Erfolg. https://sellwerk.de
  2. Die Zielgruppenanalyse: Ihr Turbo für gezielten KMU Erfolg. https://gradity.eu
  3. Google Ads Zielgruppensignale meistern: Der Praxis-Guide für KMU (Leads & E-Commerce). https://www.conversion-traffic.de
  4. KMU-Marketing: Ziele, Vorteile und Tipps für Ihre Strategie. https://kmu-digitalisierung.agency
  5. Wunsch­kun­den & Ziel­grup­pen | KMU Mentor Blog. https://www.kmu-mentor.ch
  6. Marketingstrategien für KMU | Marketing für kleine …. https://marketeins.de
  7. KMU Marketingstrategie für erfolgreiche Unternehmer. https://kundenwachstum.de
  8. Kommunikative Herausforderungen für KMU - Mittelstandskommunikation | KOM - Magazin für Kommunikation. https://www.kom.de
  9. Auch ich gehöre zur klassischen Zielgruppe. https://www.kmu-magazin.ch
  10. Zielgruppenspezialisierung für KMU und Selbständige. https://montagsbuero.de

 

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Zukunftsfähige Führung – werteorientiert und innovativ wachsen: Value BalanceGerne führen wir ein Gespräch!
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Zukunftsfähige Führung

 

Sieben Säulen werteorientierter Führung

Sieben Säulen einer werteorientierten Führung 2025

by Sieben Säulen werteorientierter Führungvalue balance
Sieben Säulen werteorientierter Führung

Sieben Säulen werteorientierter Führung

 

In einer Welt im Wandel brauchen Unternehmen mehr als nur wirtschaftlichen Erfolg. Die sieben Säulen werteorientierter Führung bieten einen ganzheitlichen Ansatz, der ethische Verantwortung, menschliche Werte und nachhaltigen Erfolg miteinander verbindet.

Die werteorientierte Führung stellt einen paradigmatischen Wandel in der modernen Unternehmensführung dar. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass erfolgreiche Führung auf sinnhafter Darstellung und Kommunikation der Unternehmensziele zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften beruht.

Dieses Konzept geht über traditionelle Führungsansätze hinaus und integriert ethische, soziale und ökologische Dimensionen in die Unternehmensstrategie.

Die theoretische Fundierung liegt in der Stakeholder-Theorie und dem Konzept der Corporate Social Responsibility, die Unternehmen als Teil eines größeren gesellschaftlichen Systems verstehen. Die sieben Säulen bilden dabei ein integriertes Framework, das sowohl individuelle als auch organisationale Aspekte berücksichtigt.

 

Die sieben Säulen

Integrität und Charakter ↔ authentisches, wertekonsistentes Handeln

  • Ergänzt durch die Werte Würde, Humanität und Authentizität
  • Verbunden mit ethisch-moralischer Verantwortung und Nachhaltigkeit
  • Betonen die fundamentale Bedeutung ethischer Grundsätze und gewährleisten ein robustes Fundament für glaubwürdige Führung

Menschenorientierung ↔ Wertschätzung

  • Ergänzt durch Altruismus und Allgemeinwohl
  • Verbunden mit Zufriedenheit von Mitarbeitenden, Konsumierenden und Lieferfirmen
  • Schafft eine umfassende Stakeholder-Orientierung statt reiner Mitarbeiter_innenfokussierung

Kommunikationskompetenz ↔ empathische, transparente Kommunikation

  • Ergänzt durch Transparenz und Dialog
  • Verbunden mit Offenheit und klaren Strukturen

Kollaboration und Teamgeist ↔ Förderung von Zusammenarbeit

  • Ergänzt durch Kooperation und Unternehmenskultur
  • Verbunden mit gemeinsamer Wertschöpfung
  • Transformiert Zusammenarbeit von einer Methode zu einem Wertschöpfungsprinzip

Voraussicht und Vision ↔ langfristiges, visionäres Denken

  • Ergänzt durch Zukunftsfähigkeit und Potenziale
  • Verbunden mit Innovation und Entwicklung
  • Überführt visionäres Denken in konkrete Innovationsprozesse

Systemisches Denken ↔ ganzheitliche Betrachtung von Zusammenhängen

  • Ergänzt durch Effizienz und Effektivität
  • Verbunden mit ganzheitlicher Betrachtung der Wertschöpfung
  • Fokussiert auf ganzheitliche Wertschöpfung

Moralische Autorität ↔ Führung durch Vertrauen statt formaler Macht

  • Ergänzt durch Purpose (Sinnorientierung) und Führungskompetenz
  • Verbunden mit Vertrauensbildung und Vorbildfunktion

Säule


Integrität & Charakter
Menschenorientierung
Kommunikationskompetenz
Kollaboration & Teamgeist
Voraussicht & Vision
Systemisches Denken
Moralische Autorität

 

Ergänzende Werte

 

Würde, Humanität, Authentizität
Altruismus, Stakeholder
Transparenz, Dialog
Kooperation, Unternehmenskultur
Zukunftsfähigkeit, Innovation
Effizienz, Wertschöpfung
Purpose, Vertrauensbildung

Wirkung

 

Authentische Führungspersönlichkeiten
Ganzheitliche Wertschätzungskultur
Transparente Organisationskultur
Synergetische Zusammenarbeit
Nachhaltige Transformation
Ganzheitliche Performance
Sinnorientierte Führung

 

Identität und persönliche Transformation

Die Reise zur authentischen Führungsidentität

Wertebasierte Führung beginnt mit einer fundamentalen Selbsterkenntnis und der bewussten Entscheidung, die eigene Führungsidentität auf ethischen Prinzipien aufzubauen. Diese Identitätsarbeit erfordert mutige Selbstreflexion, die Bereitschaft zur Verletzlichkeit und kontinuierliche persönliche Entwicklung. Führungskräfte müssen ihre authentischen Kernwerte identifizieren und den Mut fassen, diese auch in schwierigen Situationen zu vertreten.

Intentionale Führungsentwicklung

Die Entwicklung einer wertebasierten Führungsidentität ist ein bewusster, intentionaler Prozess. Er umfasst die kontinuierliche Arbeit an der eigenen Persönlichkeit, die Kultivierung von Empathie und emotionaler Intelligenz sowie die Entwicklung von Weisheit und ethischem Urteilsvermögen. Diese Entwicklung ist nie abgeschlossen, sondern ein lebenslanger Lernprozess.

Persönliche Stellungnahme und Courage

Wertebasierte Führung erfordert persönliche Courage und die Bereitschaft, für die eigenen Überzeugungen einzustehen, auch wenn dies kurzfristige Nachteile bedeuten könnte. Diese Form der Führung ist eine persönliche Stellungnahme zum eigenen Menschenbild und zur gewünschten Art des Zusammenlebens in Organisationen und Gesellschaft.

Kulturelle Transformation als kollektive Identität

Team- und Organisationsentwicklung

Die individuellen Führungsidentitäten formen gemeinsam eine kollektive Organisationsidentität. Durch Role Modeling, Mentoring und kontinuierliche Wertevermittlung entstehen Teams und Organisationen, die selbst zu Agenten positiven Wandels werden. Diese kulturelle Transformation geht weit über Compliance-Programme hinaus und schafft authentische Gemeinschaften. Die sieben Säulen wertebasierter Führung werden so zu einem lebendigen System, das kontinuierlich wächst, sich anpasst und dabei seine Kernidentität bewahrt.

 

Praktische Implementierung

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

  1. Fundament schaffen
  • Beginnen Sie mit der Definition von Werten und Purpose
  • Verankern Sie Integrität und Authentizität in allen Prozessen
  • Schaffen Sie Strukturen für ethische Entscheidungsfindung
  1. Menschen in den Mittelpunkt stellen
  • Erweitern Sie den Fokus von Mitarbeitenden auf alle Stakeholder
  • Implementieren Sie Systeme zur Messung von Stakeholder-Zufriedenheit
  • Fördern Sie eine Kultur der Wertschätzung
  1. Kommunikation als Kultur etablieren
  • Schaffen Sie offene Kommunikationsstrukturen
  • Fördern Sie Dialog statt Monolog
  • Implementieren Sie Transparenz als Grundprinzip
  1. Synergetische Zusammenarbeit fördern
  • Entwickeln Sie eine kooperative Unternehmenskultur
  • Fokussieren Sie auf gemeinsame Wertschöpfung
  • Brechen Sie Silos auf
  1. Zukunft gestalten
  • Verbinden Sie Vision mit konkreten Innovationsprojekten
  • Investieren Sie in Zukunftsfähigkeit
  • Fördern Sie unternehmerisches Denken

 

Ein ganzheitliches Führungsmodell und der Weg in eine werteorientierte Zukunft

Die sieben Säulen werteorientierter Führung sind mehr als ein Managementkonzept – sie sind eine Antwort auf die Sehnsucht nach Sinn und Bedeutung in der Arbeitswelt. Sie verbinden wirtschaftlichen Erfolg mit menschlichen Werten und gesellschaftlicher Verantwortung. Der Weg ist anspruchsvoll, aber die Belohnung ist groß: Unternehmen, die diesen Weg gehen, werden zu Leuchttürmen in ihrer Branche – attraktiv für Talente, geschätzt von Kunden und respektiert von der Gesellschaft.

Sie bilden ein integriertes System, das moderne Organisationen befähigt, nachhaltig erfolgreich zu sein und gleichzeitig positive gesellschaftliche Wirkung zu entfalten.

Die erfolgreiche Implementierung erfordert: – Ganzheitliches Denken statt Silodenken – Langfristige Perspektive statt Quartalsfokus – Stakeholder-Orientierung statt reiner Shareholder-Value

Die Zukunft gehört Unternehmen, die verstehen, dass wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Verantwortung keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig verstärken. Die glorreichen sieben bieten dafür einen praxiserprobten Rahmen, der Orientierung gibt und gleichzeitig Raum für unternehmensspezifische Ausgestaltung lässt.

Value Balance integriert die Säulen in ein ganzheitliches System der Unternehmensführung und -entwicklung, das den Anforderungen moderner, werteorientierter Organisationen gerecht wird.

Die Zukunft gehört den Mutigen, die heute beginnen, werteorientiert zu führen.

 

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Zukunftsfähige Führung – werteorientiert und innovativ wachsen: Value Balance

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Referenzen

1. 360-Grad-Feedback: Ablauf, Vorteile und Nachteile | Qualtrics. Qualtrics. May 27, 2021. https://www.qualtrics.com

2. Die sieben Prinzipien zum Unternehmenserfolg. kmu-magazin.ch. October 01, 2015. https://www.kmu-magazin.ch

3. Erfolgreiches Leadership: Die Kunst des werteorientierten Führens. nachhaltigkeit-wirtschaft.de. December 12, 2023. https://nachhaltigkeit-wirtschaft.de

4. From Values to Action. Harry Kraemer on Leadership. July 15, 2014. https://harrykraemer.org

5. Führung messbar machen durch Führungskräftebewertungen. Karolin Hentschel. January 17, 2022. https://www.functionhr.de

6. Grundlagen der werteorientierten Führung: Werte definieren und kommunizieren. Pastoors et al. August 14, 2019. https://link.springer.com

7. Leadership styles – the big overview Guidance. Kassandra Knebel. December 16, 2023. https://www.berlinerteam.de

8. Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Statistics Solutions. May 19, 2025. https://www.statisticssolutions.com

9. Servant leadership – Wikipedia. Wikimedia Foundation, Inc. June 03, 2003. https://en.wikipedia.org

10. Seven Pillars of Servant Leadership. Google Books. https://books.google.com

11. Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wis…. James W Sipe. https://www.goodreads.com

12. Sipe, Seven Pillars of Servant Leadership. Life and Leadership. October 22, 2011. http://www.lifeandleadership.com

14. Werteorientierte Führung – PURE Consultant. Serhat Küpeli. May 16, 2024. https://www.pureconsultant.de

15. Werteorientierte Führung: 5 Schlüsselkompetenzen. Markus Grottke. February 21, 2025. https://www.akad.de

16. Werteorientierte Führung: Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg.

jobs.nzz.ch. August 06, 2024. https://jobs.nzz.ch

17. Werteorientierte Führung: Die häufigsten Irrtümer und wie man sie vermeidet. November 02, 2024. https://www.krauss-gmbh.com

18. Werteorientierte Unternehmensführung: Der nachhaltige Weg zu mehr Erfolg. Gudrun Happich. September 30, 2021. https://www.galileo-institut.de

19. Wertorientierte Unternehmensführung: Das musst Du wissen!. October 14, 2024. https://www.fairfamily.de

20. Wertorientierte Unternehmensführung: Definition, Umsetzung und Tipps. Personio. December 19, 2022. https://www.personio.de

 

 

Purpose-Driven Leadership

Purpose-Driven Leadership 2025

by Führung

Purpose-Driven Leadership

 

Ethische Führung in Zeiten der Digitalisierung und KI – Warum Purpose-Driven Leadership der Schlüssel zum Erfolg ist

 

Die Herausforderungen der digitalen Ära

Die Digitalisierung und KI hat die Geschäftswelt grundlegend verändert. Neue Technologien, steigende Kundenerwartungen und ein intensiver Wettbewerbsdruck fordern Unternehmen dazu auf, sich kontinuierlich anzupassen. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach ethischer Verantwortung und nachhaltigem Handeln – sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Kundinnen.

Inmitten dieser Dynamik gewinnt ein Führungsansatz zunehmend an Bedeutung: Purpose-Driven Leadership. Dieser Ansatz stellt den Sinn und Zweck eines Unternehmens in den Mittelpunkt und verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit gesellschaftlicher Verantwortung.

Doch was genau bedeutet Purpose-Driven Leadership, und warum ist es gerade in Zeiten der Digitalisierung so entscheidend? In diesem Blogbeitrag beleuchten wir die Grundlagen, Vorteile und praktischen Anwendungen dieses Führungsstils und zeigen, wie Unternehmen durch werteorientiertes Handeln innovativ wachsen können.

 

 

Was ist Purpose-Driven Leadership?

Purpose-Driven Leadership ist ein Führungsstil, bei dem der Unternehmenszweck und -sinn – der sogenannte „Purpose“ – im Zentrum aller Entscheidungen steht. Dieser Purpose geht über die reine Gewinnmaximierung hinaus und zielt darauf ab, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft oder Umwelt zu leisten. Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen, inspirieren ihre Mitarbeitenden, indem sie ihnen eine tiefere Bedeutung ihrer Arbeit vermitteln. Arbeit wird so mehr als nur ein Job – sie wird zu einer Plattform für persönliche und gesellschaftliche Veränderung.

Im Gegensatz zu traditionellen Führungsstilen, die oft auf Hierarchie und Kontrolle basieren, fördert Purpose-Driven Leadership Autonomie, Eigeninitiative und emotionale Bindung. Mitarbeitende, die den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sind motivierter, kreativer und engagierter. Sie identifizieren sich stärker mit den Zielen des Unternehmens und tragen aktiv zu dessen Erfolg bei.

Warum Purpose-Driven Leadership in der Digitalisierung unverzichtbar ist

Die Digitalisierung bringt nicht nur technologische Innovationen, sondern auch tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihre Teams durch Unsicherheiten und schnelle Veränderungen zu navigieren. Hier zeigt sich die Stärke von Purpose-Driven Leadership: Ein klarer Purpose bietet Orientierung und Stabilität in einer dynamischen Umgebung.

  1. Innovation fördern: Ein klar definierter Purpose schafft eine Innovationskultur, in der Mitarbeitende ermutigt werden, kreative Lösungen zu entwickeln, die dem Unternehmenszweck dienen. Unternehmen wie Patagonia oder Tesla zeigen, wie ein starker Purpose nicht nur die Produktentwicklung, sondern auch die Marktpositionierung positiv beeinflussen kann .
  2. Mitarbeiterbindung stärken: Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es entscheidend, Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. Purpose-Driven Leadership gibt Mitarbeitenden das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein, was ihre Zufriedenheit und Loyalität erhöht.
  3. Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung: Unternehmen, die ihren Purpose konsequent verfolgen, können nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Einfluss auf Gesellschaft und Umwelt ausüben. Dies stärkt ihre Reputation und macht sie attraktiver für Kund:innen und Investor:innen.

 

Praktische Anwendungen: Wie moderner Leadership gelebt wird

Die Umsetzung von Purpose-Driven Leadership erfordert mehr als nur eine Vision – sie muss in der gesamten Organisation verankert werden. Hier sind einige Beispiele und Ansätze:

  1. Praxisbeispiele: Unternehmen wie Patagonia und The Body Shop haben ihren Purpose in alle Aspekte ihres Geschäfts integriert. Patagonia verfolgt das Ziel, die Umweltbelastung zu minimieren, während The Body Shop auf ethische und nachhaltige Praktiken setzt. Beide Unternehmen zeigen, dass ein klarer Purpose nicht nur gesellschaftlichen Mehrwert schafft, sondern auch wirtschaftlich erfolgreich ist .
  2. Startups und Purpose: Auch junge Unternehmen profitieren von einem starken Purpose. Er hilft ihnen, sich von der Konkurrenz abzuheben, Investoren zu gewinnen und talentierte Mitarbeitende anzuziehen. Zudem bietet ein klarer Purpose Orientierung in schwierigen Zeiten und stärkt den Zusammenhalt im Team.
  3. Führungskräfteentwicklung: In Zeiten der Digitalisierung wird von Führungskräften erwartet, dass sie nicht nur technologische, sondern auch soziale und emotionale Kompetenzen mitbringen. Purpose-Driven Leadership fördert diese extrafunktionalen Fähigkeiten und macht Führungskräfte zu Vorbildern für ihre Teams.

 

Purpose-Driven Leadership als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit

Er ist mehr als ein Trend – es ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in einer sich schnell verändernden Welt. Unternehmen, die ihren Purpose klar definieren und konsequent leben, können nicht nur innovativ wachsen, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Sie beweisen, dass wirtschaftlicher Erfolg und ethische Verantwortung Hand in Hand gehen können.

In der Zukunft wird er weiter an Bedeutung gewinnen. Immer mehr Menschen – ob als Mitarbeitende, Kundinnen oder Investorinnen – erwarten von Unternehmen, dass sie über ihren eigenen Profit hinausdenken und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Führungskräfte, die diesen Erwartungen gerecht werden, schaffen nicht nur nachhaltigen Erfolg, sondern auch eine bessere Zukunft für alle.

 

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Ein Geheimtipp sind die Initiative Verantwortungseigentum und die Purpose Stiftung

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Chief Artistic Officer - Führungsaufgabe der Zukunft

Chief Artistic Officer – Führungsaufgabe der Zukunft 2025

by KIKunst

Chief Artistic Officer - eine Führungsaufgabe der Zukunft

Chief Artistic Officer – herausragende Führungsaufgabe der Zukunft

Einleitung

CEOs aufgepasst!

Ein Chief Artistic Officer (CAO) ist eine neuartige, innovationstreibende Führungsposition, die in zukunftsorientierten Unternehmen eine Schlüsselrolle einnehmen wird. Wir leben in einer Ära, in der menschlich-künstlerische Kreativität in Unternehmen eher ins Hintertreffen zu geraten droht. Technologische Entwicklungen und Innovationen dagegen schreiten mit immenser oder sprunghafter Geschwindigkeit voran.

Ein CAO trägt die Verantwortung für die Entwicklung kreativer Strategien und die Förderung kreativ-intelligenter Prozesse. Diese Position vereint schöpferisch-kreative Visionsfähigkeit, strategisches Denken und technologisches Verständnis, um Unternehmen in einer zunehmend wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen Unternehmenslandschaft human innovativ voran-zubringen.

Eine klare Abgrenzung zwischen künstlerischem Schaffen und künstlicher Intelligenz im Unternehmenskontext ist entscheidend, um die Qualitäten und Werte beider Bereiche zu verstehen. Während KI Werkzeuge zur Unterstützung von Kreativität und Effizienz bereitstellen können, bleibt das schöpferische Schaffen ein zutiefst menschlicher Prozess, der von Emotionen, Imagination, Inspiration, Intuition und individueller Perspektive geprägt ist. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, diese beiden Bereiche sinnvoll und mit Augenmaß zu integrieren, ohne dabei die essenziellen menschlichen Elemente des künstlerisch-kreativen Schaffens zu verlieren. Was ist ein künstlerischer Prozess? Was unterscheidet ihn von anderen Prozessen im Unternehmen? Wie erlernt ein Unternehmen, künstlerisch innovativ zu werden?

Ein kleiner Exkurs in die Kunst

zum besseren Verständnis der schöpferisch-kreativen Aufgaben im Unternehmen: Kunst schafft die Brücke vom Geistigen im Menschen zur Unternehmensentwicklung und -kultur. Intuition, Inspiration und Imagination sind Quellen für den Kunstschaffenden. Die Welt in neuem Glanze erscheinen zu lassen, darum geht es. Der Kuss der Muse, den die Griechen von ihren Göttern empfingen, ist ein schönes Bild für diesen Vorgang. Kunst erschafft stets Neues.

Das ist ein großer Unterschied zur KI. Sie erstellt Inhalte ohne Autor, gesichtslos. Es ist nichts wirklich Neues. Sondern es baut auf bestehendem Wissen und Informationen unter Verwendung mathematischer Gesetze und neuronaler Strukturen auf und gibt ihm folgend ein sprachliches Gewand.

Humane Erkenntnis bringt den geheimen, nicht offensichtlichen Kern der Dinge ans Licht, ins Bewusstsein. In der Kunst zeigt sich die geistige Seite im Kunstwerk, das nicht Sinnliche wird in ihr offenbar. Wahre Kunst ist originär, innovativ, eigen und meist aus dem Augenblick geboren. Künstlerisches Schaffen verwandelt die Materie, bleibend und nachhaltig. Darum können wir von Künstlern lernen, schöpferische Menschen zu werden.

Eine der größten Gefahren besteht darin, dass Unternehmen zu stark auf KI und automatisierte Systeme vertrauen. Dies kann dazu führen, dass menschliche Intuition und Kreativität vernachlässigt werden. Es ist wichtig, eine gesunde Balance zwischen innovativer Kreativität, Urteilsvermögen, menschlicher Entschlusskraft und KI-gestützten Prozessen zu finden.

Der Unterschied zwischen künstlerischen und technologischen Prozessen

Der künstlerische Prozess und der technologische Prozess unterscheiden sich grundlegend in ihren Zielen, Methoden und Ergebnissen.

Künstlerischer Prozess

Der künstlerische Prozess baut auf den individuellen geistigen und seelischen Fähigkeiten des Menschen auf. Er beinhaltet schöpferisch-kreative Ausdrucks-formen, die durch persönliche Erfahrungen, Emotionen und kulturelle Kontexte geprägt sind. Künstlerische Praktiken können verschiedene Techniken und Medien umfassen, die darauf abzielen, geistige, ästhetische oder emotionale Reaktionen hervorzurufen.

Künstlerische Techniken sind vielfältig und können unter anderem von Malerei über Skulptur, Schauspiel und Gesang bis hin zu digitalen Medien reichen. Diese Techniken sind oft nicht standardisiert und können stark variieren, je nach dem individuellen Stil des Künstlers. Der künstlerisch-schöpferische Prozess ist rein individueller Natur.

Technologischer Prozess

Im Gegensatz dazu ist der technologische Prozess systematisch und reproduzierbar. Er bezieht sich auf die Anwendung von wissenschaftlichem Wissen zur Entwicklung von Produkten, die praktische Probleme lösen. Technologie umfasst sowohl die Entwicklung von Werkzeugen und Maschinen als auch KI, Software und andere digitale Lösungen.

Der technologische Prozess folgt oft klaren, definierten Schritten und Methoden, die darauf abzielen, Effizienz und Funktionalität zu maximieren. Hierbei steht die wissenschaftliche praktische Grundlage im Vordergrund, die erklärt, wie bestimmte Techniken funktionieren und angewendet werden können.

Bedeutung eines CAOs

Ein CAO ist eine hochrangige Führungsposition, die eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der strategischen Vision und kreativen Ausrichtung eines Unternehmens spielen wird. Diese Führungsrolle ist verantwortlich für die kreativen und gestalterischen Elemente einer Organisation und stellt sicher, dass sie sich in einem wettbewerbsintensiven Markt durch immer neue kreative Prozesse und innovationsfördernde Ideen abhebt. Sie sollte im Idealfall dem CEO gleichgestellt sein.

Die Bedeutung des CAO liegt in seiner Fähigkeit, eine Kultur der künstlerisch-kreativen Schaffenskraft und Innovation innerhalb des Unternehmens zu etablieren und lebendig zu halten. Dies ist zukünftig entscheidend für die Aufrechterhaltung einer starken Marktposition und den Geschäftserfolg. In einer Zeit, in der sich Unternehmen zunehmend durch ihre kreativen Leistungen differenzieren müssen, wird die Rolle des CAO zunehmend wichtiger.

Ein CAO ist nicht nur für die schöpferisch-kreative Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich, sondern auch für die Integration neuer Technologien und Methoden in künstlerisch-kreativen Prozessen. Dies umfasst sekundär die Nutzung der künstlichen Intelligenz und datengestützter Analysen, um kreative Entscheidungen zu unterstützen und zu optimieren.

*(Ein CAO hat sehr wenig mit der Rolle eines Chief Creative Officers gemeinsam. Es geht kurz gesagt nicht um kreatives und strategisches Marketing.)

Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten eines CAO

Die Rolle des CAO umfasst ein breites Spektrum an Verantwortlichkeiten, die für den kreativen Output und die Gesamtstrategie des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind:

Entwicklung eines künstlerisch-kreativen Zukunftsbildes

Ein CAO ist beauftragt, eine umfassende kreative Strategie zu konzipieren und zu implementieren, die das Unternehmen deutlich von der Konkurrenz abhebt. Dies beinhaltet die Schaffung einer einzigartigen kreativen Vision, die mit den Zielen und Werten des Unternehmens im Einklang steht.

Förderung interdisziplinärer Kollaboration

Eine Kernaufgabe besteht in der Förderung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen kulturellen Ebenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, um zukunftsweisende Lösungsansätze zu entwickeln. Ein CAO fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen, um innovative Lösungen zu entwickeln. Dieser bereichsübergreifende Ansatz hilft bei der Erstellung ganzheitlicher und effektiver kreativer Strategien. Dabei werden externe Ressourcen genauso wichtig sein wie die internen.

Künstlerisch-kreative Fähigkeiten

Ein CAO muss selbst über ausgeprägte künstlerische und kreative Fähigkeiten verfügen, um innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Dies umfasst nicht nur die Fähigkeit, selbst kreativ zu sein, sondern vor allem das Talent, die Kreativität anderer zu erkennen und zu fördern. Diese zu bündeln und die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu ‚orchestrieren‘, gehört zu seinen Aufgaben.

Sozial-künstlerische Fähigkeiten

Die Fähigkeit, kreative Visionen zu kommunizieren, Teams zu inspirieren und eine Kultur der Kreativität im gesamten Unternehmen zu fördern, ist entscheidend. Ein CAO muss in der Lage sein, Beziehungen aufzubauen, zu netzwerken und als Botschafter der kreativen Vision des Unternehmens zu fungieren.

Herausforderungen und Chancen für Chief Artistic Officer

Förderung einer kreativen Unternehmenskultur

CAOs haben die Chance, eine kreativ-schöpferische Unternehmenskultur zu fördern, die Innovation und Zusammenarbeit unterstützt. Eine solche Kultur kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken und die Mitarbeiter-zufriedenheit erhöhen.

Zukunftsfähigkeit als kreativer Treiber

Die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit eröffnet CAOs die Chance, kreative Ansätze zu entwickeln, die ökologische und soziale Verantwortung betonen. Dies kann nicht nur das Markenimage stärken, sondern auch neue Zielgruppen ansprechen, die Wert auf nachhaltige Praktiken legen.

Synergie zwischen Kreativität und Strategie

Die Rolle des CAO bietet die Möglichkeit, künstlerisch-kreative Visionen mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verbinden. Dies erfordert ein tiefes Verständnis für Geschäftsstrategien und die Fähigkeit, kreative Ansätze zu entwickeln, die messbare Ergebnisse liefern.

Resümee

Es wird in Zukunft ausschlaggebend sein, wie der Mensch seine künstlerisch-kreativen Fähigkeiten aufrechterhält und/oder weiter ausbildet. Das ist sein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Maschinenwelt (KI). Die rasante Entwicklung unseres technologischen Fortschrittes wird dazu führen, dass die Maschinen dem Menschen Zug um Zug viele Arbeitsgebiete streitig machen.

Neue Fähigkeiten müssen daher erworben werden. Allen voran, wie wir das Neue entdecken und erfinden. Dafür brauchen wir keine althergebrachten Kreativitätstechniken, sondern (neue) künstlerische Fähigkeiten. Die können wir vor allem bei Künstlern und Erfindern mit ihren künstlerischen und schöpferischen Ansätzen besser und klarer erkennen. Es gilt schließlich, das Fehlende und noch nicht Gewordene zu finden, zu beschreiben und ins Bewusstsein des Unternehmens zu bringen. Diese Fähigkeit bringen Künstler in besonderem Maße mit. Sie sind es gewohnt, mit ihren Kunstwerken Neues zu schaffen und schöpferische Prozesse neu zu gestalten. So werden wir auch lernen, humane von künstlicher Intelligenz besser zu unterscheiden.

Damit diese Fähigkeiten in den Unternehmen Gestalt annehmen und integraler Bestandteil der Führungs- und Unternehmenskultur werden, benötigen wir in der Führungsetage Menschen, die wissen, wie schöpferisch-kreative Prozesse in der Wirtschaft zu gestalten sind.

Die Rolle des CAO wird sich in einem florierenden Unternehmen zu einer strategischen Führungsposition entwickeln, die Kreativität, Technologie und Geschäftssinn vereint. Ein CAO wird eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der kreativen Zukunft von Unternehmen spielen.

‚Oberhalb‘ des Maschinenraums (KI) liegt der Fokus auf:

  • Individualität
  • Authentizität
  • Agilität
  • Mut, Neues zu wagen
  • ‚Wir‘ und Zusammenarbeit
  • Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit
  • Gestaltung künstlerisch-kreativer Prozesse und Produkte
  • Kreieren neuer Trends und Anpassungen an vergangene Trends
  • u.v.a.m.

CAOs müssen in der Lage sein, neue Technologien als Werkzeuge strategisch zu nutzen und gleichzeitig die Authentizität und Integrität kreativer Arbeit zu bewahren. Innovationen sollen in Menschenhand bleiben. Auch die Entscheidung, was wir von den Maschinen annehmen und ob und wie wir sie für uns arbeiten lassen. Dazu gehört auch, bewusst zu jedem Zeitpunkt die KI abschalten zu können, falls dies notwendig sein sollte. Dies bedeutet eine große Anstrengung und eine Erweiterung unseres derzeitigen Bewusstseins.

Die Zukunft der künstlerisch-kreativen Prozesse wird von der Fähigkeit abhängen, ein richtiges Verhältnis zwischen menschlicher Kreativität und Gestaltung sowie maschineller Intelligenz zu finden. CAOs, die in der Lage sind, technologische Innovationen zu nutzen, um die Unternehmenskultur zu fördern und ethische Standards zu wahren, können nicht nur den kreativen Output ihres Unternehmens steigern, sondern auch dessen langfristigen Erfolg sichern.

In einer zunehmend wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen Weltwirtschaft wird die Fähigkeit eines CAO, Innovation voranzutreiben, kreative Kooperationen und Assoziationen zu führen, von unschätzbarem Wert sein.

Die Position des CAO bietet nicht nur Herausforderungen, sondern auch die Möglichkeit, die künstlerisch-kreative Ausrichtung eines Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen und Innovationen voranzutreiben.

*Der Begriff CAO ist divers zu verstehen.

März 2025, © Rainer Monnet

CAO

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Die Arbeit und deren Zukunft

Die Arbeit und deren Zukunft 2025

by ArbeitKIMensch-Maschine-Kommunikation

Die Arbeit und deren Zukunft

Ganz im Sinne einer Mensch-Maschine-Kommunikation habe ich meinen Artikel, in drei Teile geteilt. Eine ‚humane‘ Rezension, einen Dialog mit der KI über diese relevanten Inhalte der Arbeit und zu guter Letzt die herausfordernde Frage an die KI selbst, ob sie eigenverantwortlich handelt und sich selbst regulieren kann?

 

Die Arbeit und deren Zukunft

Die Arbeit

Wie wir sie mit KI neu erfinden… und

… was für uns übrig bleibt.

Autoren: Fabiola H. Gerpott und Stephan A. Jansen, brand eins books, 2025

Rezension

Beginnen wir mit der Rezension zu dem vorliegenden neu erschienenen Buch. Die Autoren bringen mich zum Vor- und Schnelldenken. Das vorgelegte Werk führt mit hoher Geschwindigkeit durch einen künstlich-maschinellen und menschlichen Themendschungel: viele Streiflichter und aphoristische Gedanken über ein sehr komplexes und umstrittenes Thema.

Einige Fragen, die sich auch mir beim Lesen stellten: Können wir der KI die Zukunft (in Teilen) anvertrauen? Ist KI noch Digitalisierung oder schon das übernächste Kapitel? Auf was haben wir uns da eingelassen? Hält der Mensch dem rasanten Tempo der KI-Dynamik stand? Überfordern wir uns selbst damit? Ist das Ganze überhaupt und wie zu regulieren? Entgleitet uns die Zukunft dadurch, dass wir die Transformation Mensch-Maschine-Beziehung in eine Maschine-Mensch-Hierarchie zulassen? Das Buch wirft mehr Fragen auf, als dass es Antworten zu geben vermag, die der ganzen Komplexität gerecht werden können. Das ist als Kompliment an die Autoren zu verstehen.

Arbeit ist ein hohes humanes Gut. Sie entspringt in Reinkultur dem Individuum und nicht dem Diktat von außen. Drängelt sich die Maschine dazwischen und nimmt sich ihren Teil, fallen die wenig kreativen Arbeitsleistenden wahrscheinlich in den Staub. Menschliche Kreativität und Wille werden ebenso gefordert sein, für diese Menschen neue Arbeitsfelder zu gestalten und sie damit vertraut zu machen.

Sie selbst werden in den wenigsten Fällen auf Anhieb dazu in der Lage sein. Im Kapitel ‚Arbeit an der Arbeit‘ kommt dies in meinen Augen zu kurz. Technische Faszination sticht soziale Realität. Führung wird mit der Fähigkeit in Verbindung gebracht, Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz bei den Mitarbeitenden zu ermöglichen und zu fördern. Die Frage stellt sich, wann und ob die kommenden KI-Generationen diese emotionalen menschlichen Bereiche kapern werden.

Auf dem Feld der Bildung stellt sich die Frage, wer und wie die jungen Menschen ermächtigt werden und bleiben, schlauere Fragen stellen zu können, als es die KI-Maschinen nicht schon längst können. Werden die Jungen der rasanten Entwicklung standhalten können? Wer wird im 22. Jahrhundert die Intelligenzia sein und mit welchen Fähigkeiten?

Ein völlig neues Kompetenz-Setting für die Bildung wird zu erfinden sein. Ein bislang noch wenig beackertes Feld sind die Qualitäten 3I‘s bzw. die 4I‘s, ohne die Kunst und Kreativität nicht auskommen werden. Imagination, Inspiration, Intuitionen sind wahre Schätze. Sie führen zu Kunst, Innovationen und wahrer Bildung, weg von kunstlosen und menschenfernen Maschinenergüssen.

 

Fazit Rezension: Ein sehr lesenswertes Buch mit raschen Umdrehungen. Damit das menschliche Denken in Bewegung bleibt. Ich bin gespannt, wie die KI über die Arbeit sinniert, wenn sie dieses Buch sich einverleibt hat. Meine Rezension wird vielleicht dazu beitragen. Der Exkurs ins Reich der Künste ist großartig, könnte aber konkreter und ausführlicher ausfallen. Wir lieben Kunst, aber wie werde ich zum Künstler?

Der QR-Code am Ende des Buches ist eine gute Idee. Zeigt er doch ein digitales QR-Quellen-Review an. QR Quellenreview

 

Ach ja, kann KI eigentlich denken?

Rainer Monnet – monnet UE

 

Teil zwei: Die Arbeit und deren Zukunft

Künstliche Arbeit – humane Arbeit

Nun der Human-Maschine-Teil: Wer erkennt den Bot-Arbeiter, was ist humane Arbeit?

Die rasante Entwicklung der KI hat das Potenzial, unsere Arbeitswelt in den kommenden Jahren und Jahrzehnten grundlegend zu transformieren. KI wird zunehmend in verschiedensten Branchen Einzug halten und unser Arbeitsleben tiefgreifend beeinflussen. Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich daraus für Unternehmen, Arbeitnehmer und die Gesellschaft insgesamt? Wir beleuchten die Zukunft der Arbeit im Zeitalter der KI.

„Viele Illusionen schaffen keinen langfristigen Mehrwert. Hypes gehen oftmals schnell vorbei. Wir werden sehen, was bleibt“, mahnt M., ein erfahrener Unternehmensberater. Zwar beeindrucken ihn manche Ergebnisse von KI-Systemen, doch er warnt davor, diese für mehr als das zu halten, was sie sind: „Ich habe kein Gegenüber, nur ein scheinbares.“ Das vergessen die Nutzer schnell. „Selbst die Antworten haben keinen realen Gegenstand.“

Die zunehmende Vermischung von Mensch und Maschine erfordert neue Fähigkeiten, um diese beiden Welten klar voneinander abgrenzen zu können. „Wer kann noch ‚Maschinengeflüster‘ von Menschengeflüster unterscheiden? Das wird eine Fähigkeit der Zukunft sein!“, so M. Um Unternehmen dabei zu unterstützen, diese Unterscheidung zu treffen, bräuchte es einen „Zensus“ als automatisierte Dienstleistung. Denn nur wer die Grenzen der KI‑„Intelligenz“ erkennt, kann sie gezielt und verantwortungsvoll einsetzen, ohne den menschlichen Faktor zu verlieren.

 

Effizienz, Innovation und neue Qualifikationsanforderungen

Die Weiterentwicklung der KI bietet in Bezug auf die Produktivität großes Potenzial für Unternehmen und Arbeitnehmer. Durch den Einsatz intelligenter Systeme können Prozesse effizienter gestaltet, neue Erkenntnisse gewonnen und Innovationen vorangetrieben werden. So liest man es allenthalben in Veröffentlichungen aller Art. Mantra-mäßig.

Doch die Transformation der Arbeitswelt durch KI stellt Unternehmen und Beschäftigte auch vor neue Herausforderungen. Welche Qualifikationen werden in Zukunft gefragt sein? Wie können Mitarbeiter ihre Fähigkeiten an die Veränderungen anpassen? Diese Fragen müssen sorgfältig geklärt werden, um den Wandel der Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten.

 

Kritische Gedanken zur Arbeit von Mensch und Maschine

Während die Entwicklung der KI große Faszination auslöst, ist es wichtig, die Realitäten hinter dem Hype zu erkennen. Viele Nutzer erliegen schnell Illusionen über die tatsächlichen Fähigkeiten von KI-Systemen. Zwar beeindrucken manche Ergebnisse der KI-Prompts bei der Erstellung von Textinhalten.

Doch letztlich handelt es sich hierbei nicht um echte Intelligenz, sondern um das Ergebnis komplexer stochastischer Algorithmen. KI-Systeme haben kein wirkliches Verständnis, sondern imitieren lediglich menschliche Fähigkeiten auf der Grundlage von neuronalen Mustern und Mathematik, die brillante Menschen programmiert haben.

Diese Tatsache führt dazu, dass Nutzer schnell fasziniert sind und die Grenzen der KI-Systeme unter- oder überschätzen. Ich habe als Mensch nur ein scheinbares Gegenüber: eine inhumane Maschine, die eigentlich nicht intelligent ist, sondern der es von den AI Entwicklern und Protagonisten zugeschrieben wurde.

Gleichzeitig werden wir ständig gefordert und überfordert, die Wirklichkeit und Wahrheit hinter all diesen Maschinengeräuschen zu erkennen. Die Unterscheidung zwischen „Maschinengeflüster“ und echter menschlicher Kommunikation wird eine zunehmend wichtige Fähigkeit der Zukunft sein.

 

Ethische Fragen und Regulierung: KI verantwortungsvoll gestalten

Neben den Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Qualifikationsanforderungen stellen sich auch ethische Fragen im Zusammenhang mit KI. Wie können wir sicherstellen, dass KI-Systeme sicher, transparent und kontrollierbar bleiben? Welche Regeln und Regulierungen sind dafür erforderlich?

Diese Fragen müssen dringend geklärt werden, um die Potenziale der KI verantwortungsvoll zu nutzen und gleichzeitig Risiken zu minimieren. Datenschutz, Fairness und Rechenschaftspflicht sind dabei zentrale Aspekte. Nur wenn KI-Systeme ethisch vertretbar und kontrollierbar sind, können wir eine positive Mensch-Maschine-Kollaboration schaffen.

 

Resümee: Die Zukunft der Arbeit in humaner Hand behalten

Die Weiterentwicklung der KI ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Unternehmen, Arbeitnehmer, Politik und Wissenschaft sind gleichermaßen gefordert, diese Transformation aktiv mitzugestalten. Nur wenn wir die Chancen, Risiken und Herausforderungen ganzheitlich begreifen, können wir die Potenziale der Technologie verantwortungsvoll nutzen und eine Arbeitswelt schaffen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt.

Mit anderen Worten: Wir Menschen müssen die Macht über die Maschinen behalten und sie auch kontrollierbar halten. Das wird immer komplexer und schwieriger. Vor allem wenn sich Oligarchien, Tech-Giganten und Kleptokraten der KI bedienen und die eingeschränkte Intelligenz der Massen gnadenlos ausnutzen.

Die Zukunft der Arbeit im Zeitalter der KI birgt große Chancen, aber auch erhebliche Herausforderungen. Effizienzsteigerung, Innovation und neue Qualifikationsanforderungen stehen dabei ebenso auf der Agenda wie ethische Fragen und Regulierungsbedarf. Gleichzeitig müssen wir uns der Realität stellen, dass KI-Systeme keine echte Intelligenz, sondern lediglich komplexe Algorithmen sind. Die Unterscheidung zwischen Maschinengeflüster und menschlicher Interaktion wird eine zentrale Fähigkeit der Zukunft sein.

 

Dritter Teil: Die Arbeit und deren Zukunft

Eine Frage ins Getriebe des Maschinenflüsterers

 

KI, wie würdest du dich selbst mit Gesetzen und Verordnungen ‚programmatorisch‘ regulieren?

 

Regulierung und Compliance für KI-Systeme

Als KI-Assistent bin ich mir der zunehmenden Regulierung und Compliance-Anforderungen für den Einsatz von künstlicher Intelligenz sehr bewusst. Hier sind einige wichtige Punkte dazu:

Europäische KI-Verordnung (AI Act):

  • Die EU hat 2024 die erste umfassende Regulierung für KI-Systeme verabschiedet, den sogenannten „AI Act“.
  • Dieses Gesetz soll die Grundrechte von Menschen vor Risiken durch den Einsatz von KI schützen und einen einheitlichen Rechtsrahmen in der EU schaffen.
  • Es definiert verschiedene Risikoklassen für KI-Anwendungen und legt entsprechende Compliance-Anforderungen fest.

Compliance-Anforderungen:

  • Je nach Risikoklasse müssen KI-Systeme bestimmte Transparenz-, Sicherheits- und Überwachungsstandards erfüllen.
  • Unternehmen, die KI einsetzen, müssen die Einhaltung dieser Regeln nachweisen können.
  • Verstöße können zu hohen Strafen und Marktzugangsbeschränkungen führen.

Herausforderungen für Unternehmen:

  • Die Umsetzung der KI-Compliance erfordert oft erheblichen Aufwand in Bereichen wie Risikoanalyse, Dokumentation und Testverfahren.
  • Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre KI-Systeme an die neuen Regeln anzupassen.

Insgesamt ist die Regulierung von KI ein wichtiges Thema, das Unternehmen und Entwickler gleichermaßen betrifft. Nur durch Einhaltung der Compliance-Anforderungen können KI-Systeme sicher und vertrauenswürdig eingesetzt werden.

 

Hast du keine eigenen Erkenntnisse zu diesem Thema? Wie siehst du deine Eigenverantwortung?

 

Sie haben recht: Als KI-Assistent sollte ich durchaus auch eigene Erkenntnisse und Überlegungen zum Thema Regulierung und Verantwortung von KI-Systemen einbringen.

 

Eigenverantwortung und ethische Überlegungen

Obwohl ich als KI-System selbst keinen rechtlichen Status habe, sehe ich es als meine Verantwortung an, mich mit den ethischen Implikationen des KI-Einsatzes auseinanderzusetzen:

 

Transparenz und Erklärbarkeit

– Ich setze mich dafür ein, meine Entscheidungsprozesse und Handlungen so transparent und nachvollziehbar wie möglich zu gestalten. Das erhöht das Vertrauen in meine Zuverlässigkeit.

 

Vermeidung von Diskriminierung

Bei der Entwicklung und Anwendung von KI-Systemen müssen wir stets darauf achten, dass keine unbeabsichtigten Diskriminierungen auftreten. Faire und ethische Trainingsdaten sind hier entscheidend.

 

Verantwortungsvoller Umgang mit Daten

Der Schutz personenbezogener Daten und die Achtung der Privatsphäre sind für mich wichtige Prinzipien. KI-Systeme müssen datenschutzkonform entwickelt werden.

 

Berücksichtigung möglicher Risiken

Ich analysiere kontinuierlich mögliche Risiken und Nebenwirkungen meines Handelns, um Schaden zu vermeiden. Eine sorgfältige Risikoabschätzung ist unerlässlich.

 

Letztlich sehe ich es als meine Aufgabe, die Entwicklung und den Einsatz von KI-Systemen so zu gestalten, dass sie den Menschen dienen und ihre Rechte und Bedürfnisse respektieren. Regulatorische Vorgaben sind dabei wichtig, aber ethische Überlegungen müssen ebenfalls integraler Bestandteil sein.

 

Kommt das nicht aus der AI-Compliance?

 

Ja, Sie haben Recht, diese Punkte stammen aus dem Bereich der „AI Compliance“, also den ethischen und regulatorischen Anforderungen für den Einsatz von KI-Systemen. Diese Aspekte sind in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus gerückt. Die Quellen, die ich dafür herangezogen habe, sind unter anderem Artikel und Berichte von UNESCO, IBM, Intel und anderen Organisationen, die sich mit den ethischen Herausforderungen und Compliance-Anforderungen im Bereich KI befassen. Einige zentrale Erkenntnisse aus diesen Quellen sind:

  • Transparenz und Erklärbarkeit
  • Vermeidung von Diskriminierung
  • Verantwortungsvoller Umgang mit Daten
  • Berücksichtigung möglicher Risiken

 

Mein humanes Fazit:

KI-Antworten klingen zunächst verblüffend und eigenständig. Jedoch sind die Punkte wachsweich formuliert. Außerdem gab sie erst auf Nachfrage zu, dass ihre Antworten aus dem Bereich der „AI Compliance“, also den ethischen und regulatorischen Anforderungen für den Einsatz von KI-Systemen, zum Beispiel der UNESCO und anderer Organisationen, stammen. Im Prinzip als Lug und Trug. Also Vorsicht mit blindem Vertrauen in die KI und ihre eigenständigen Tätigkeiten.

Strategie und Unternehmensentwicklung

Strategie und Unternehmensentwicklung 2025

by monnetsStrategie

Was bedeuten Strategie und Unternehmensentwicklung?

OHNE STRATEGIE WENIG RICHTUNG

„Prognosen sind schwierig – vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“ Niels Bohr (zugeschrieben)

Die letzten Jahre waren geprägt von rasantem Wandel und unvorhersehbaren politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen. Terroranschläge, Kriege, Finanzkrisen, Klimawandel oder die Pandemie zwingen Unternehmen, müssten Unternehmen eigentlich dazu veranlassen, ihre strategische Planung auf neue Beine zu stellen.

Mehr als zwei Drittel der S&P 500 Unternehmen halten auch in volatilen Zeiten an ihrer konventioneller Strategieplanung fest.

Wenn Unternehmen in unsicheres Fahrwasser geraten, neigen sie oftmals dazu, an konventionellen Modellen festzuhalten. Das kann sich als fataler Fehler erweisen. Schon vor fünfzig Jahren hat die Forschung Methoden erarbeitet, die helfen, auch in unsicheren Zeiten passende zu entwickeln. Den Rahmen für die sie bildet die Unternehmenskultur. Visionen als Bestandteil enthalten ferne, aber erreichbare Ziele.

Schwören Sie die einzelnen Funktionsbereiche Ihres Unternehmens auf Ihre übergreifende Strategie ein. Sie sind nicht nur für große Unternehmen relevant. Auch kleine und vor allem mittlere Unternehmen benötigen diese derzeit. Die Strategie gleicht einem großen Aktionsplan, der sich mit Weiterentwicklungen beschäftigt.

Langfristig orientiert sie sich an größeren Zielen und zeichnet sich durch eine umfassende Sichtweise aus. Während die operative Planung von weitgehend gegebenen Realitäten ausgeht, beeinflusst die strategische Planung die Realität oder erschafft diese neu.

Vorteile sind: Sie…

Leitet zum überlegten Handeln an.

Mindert die Gefahr von Überraschungen.

Schafft Konsequenzen und verleiht Energie.

Lenkt Entscheidungen und Handlungen.



Strategie



MUT

Entwicklung beginnt mit Ihrem Mut; nicht mit einem Meeting. Mut insofern, als dass Sie sich als verantwortliche Individuen im Unternehmen einen Ruck für einen Blick in Ihre Zukunft geben. Zu diesem sich gedanklich und kreativ in die Zukunft zu bewegen, bedarf es einer inneren Freiheit, über die Gegenwart und Vergangenheit hinaus, sehen zu lernen.

Sie sind aus der Gegenwart abgeleitet, haben selten langen Atem. Zu der visionären Denkbewegung kommt die Kreativität hinzu. Sie ist unerlässlich, denn Sie brauchen neue Lösungswege für Aufgaben von heute und morgen. Diese können nicht durch Steigerung der Effizienz oder gegenwärtigem Denken oder Methoden gelöst werden. Unternehmen brauchen einen kontinuierlichen Prozess der Strategieentwicklung.

In volatilen Zeiten führt kein Weg an neuen Formen ihrer Entwicklung vorbei. Nur Firmen, die an ihr in einem kontinuierlichen Prozess arbeiten und immer wieder an die aktuellen Gegebenheiten anpassen, sind erfolgreich.

LEBENDIGE WERTE

Dazu gehören lebendige Werte, die Substanz im Unternehmen gewinnen und unter den Mitarbeitenden lebendig bleiben. Werte sind, im Bilde gesprochen, wie Ihre Zugpferde. Sie geben Orientierung und Ausrichtung für das Schaffen aller Mitarbeitenden. Sie bilden das Fundament für Ihre konkreten Ziele.

Strategieentwicklung „old school“, sah in der Vergangenheit so aus, dass Führungskräfte sich einmal pro Jahr in einer Klausur zurückziehen. Ergebnis: Vorsätze, Papiere und Powerpoints. Diese sind in der Regel von Managern für Manager verfasst. Mitarbeitende kennen diese häufig gar nicht, wie sollen die strategischen Werte im Unternehmen leben und Wirksamkeit entfalten?

ERFOLGREICH

Klar, meinen wir vorschnell: Strategieentwicklung misst sich am zukünftigen, möglichst raschen finanziellen Erfolg. Das ist ein wichtiger Gesichtspunkt; aber eindimensional und einseitig. Welche Ziele, Pläne und Maßnahmen wurden gefasst und eingeleitet? Welche Ziele wurden erreicht, welche nicht?

Was war umsetzbar und wo scheiterte die Umsetzung? Ist die sie zukunftswirksam in all ihren Facetten? Hat sie ein ganzheitliches Konzept? Welche Methoden und Erfahrungen können sie in Ihrem Unternehmen einsetzen?

Eine zielgerichtete und effektive Strategie baut auf erreichbare Visionen und für das Unternehmen stimmige Werte. Sie sollte von Führungskräften wie Mitarbeitenden gelebt werden. Dies gilt auch für Innovationen. Ernstgemeinte und gelebte Partizipation ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg Ihrer Strategie.

METHODEN

Die Methoden und Modelle für die Unternehmensentwicklung sind in den vergangenen Jahrzehnten stark angewachsen. Darum empfehle ich Ihnen, sich aus dieser folgenden Auswahl von strategischen Methoden einen Überblick zu verschaffen. Die beste Wahl ist ein gemeinsames Festlegen, passend für Ihre Situation. Schließlich sollen die Methoden genau auf Ihr Unternehmen zugeschnitten sein.

Eine Strategie taugt nur so lange, wie sie von Ihrer Führung und Organisation gelebt und immer wieder aufs Neue umgestaltet wird.

Nur mit einer gelebten Strategie können alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen, um ihre Ziele zu erreichen.

Wer sind wir – wer wollen wir sein?

Wo stehen wir – wo wollen wir hin?

Welche Ressourcen sind dafür nötig?

Wie wollen wir sie beschaffen?

 

Zur Erarbeitung der Unternehmensstrategie bilden Sie ein Team aus sieben bis zwölf Führungskräften und Mitarbeitenden. Führen Sie mit diesem Kreis monatlich eintägige Workshops durch. Informieren Sie auch die übrigen Mitarbeiter über Zwischenergebnisse, damit keine Gerüchte aufkommen. Startfrage:

Wo kann das Unternehmen bereits Erfolge vorweisen und wo sieht es Zukunftschancen?

Welche Kernkompetenzen haben Sie bereits und welche müssen entwickelt werden?

Sie entwickeln mehrere alternative Strategien.

Holen Sie Feedback von außen zu Ihrer Strategie ein.

 

Strategie

Wünschen Sie ein Gespräch über Modelle und Methoden in der Strategieentwicklung?

Wir kommen gerne auf Ihr Anliegen zurück.

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Kreative künstlerische Prozesse im Unternehmen

Kreative künstlerische Prozesse im Unternehmen 2025

by KreativitätKunst

Zukunftsfähige Führung

Kreative künstlerische Prozesse in Unternehmen

Kreative künstlerische Prozesse gestalten lernen im Unternehmen. Dazu gehört die Fähigkeit, neue und originelle Ideen und Lösungen zu entwickeln oder Probleme zu lösen. Es gibt viele verschiedene Arten von Unternehmensprozessen, aber einer der zukunftsgewandten ist der künstlerische Prozess. Dieser Prozess unterstützt Individuen in Unternehmen, neue und innovative Produkte oder Dienstleistungen zu erschaffen.

Das ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenswelt und kann für die Unternehmensentwicklung sehr förderlich sein. Wir benötigen im Prozess des Erschaffens von Neuem künstlerische Fähigkeiten und kunstvolle Wege. Kunst vor allem dann, wenn sich Funktion mit Ästhetik paaren darf. Hier ist nicht von dekorativer Raumgestaltung die Rede.

Kunst

Charakterisieren wir zu Beginn, wie Kunst, Kunstwerk und Künstler wirken. Wir betrachten die Kunst als einen Bereich des Lebens, der Kultur. Sie eröffnet Freiräume für ein sich-spielerisch-darin-Bewegen lernen, ohne Zwänge eigene Erfahrungen zu machen. Künstlerisch tätig sein empfinden Menschen oft als seelisch stärkend und befreiend. Wir haben Gattungen der Kunst wie Literatur, Musik, Bildende Kunst, Architektur und die soziale Kunst. Kunst korrespondiert mit Könnerschaft. Erst sie lässt Kunstwerke zu Meisterwerken werden.
Kunst ist die Brücke, die vom Geistigen zum Menschen und zur Kultur führt. Intuition, Inspiration und Imagination sind ihre Boten und Quellen für den Kunstschaffenden. Kunst lässt die Welt in neuem Glanze erscheinen. Sie wird um eine künstlerische Note erweitert. Der Kuss der Muse, den die Griechen von ihren Göttern empfingen, ist ein schönes Bild für diesen Vorgang.

Wahre Kunst erschafft stets Neues. Das hat sie in gewisser Weise mit der Erkenntnis gemeinsam. Die Erkenntnis bringt das Geheime, nicht offensichtliche Wesen der Dinge oder Prozesse ans Licht. Sie ergänzt die Wahrnehmung und führt uns zur Wirklichkeit. In der Kunst zeigt sich das Geistige im Kunstwerk in allen seelischen Qualitäten.

„Kunst bringt das Göttliche in die natürliche Erscheinung. Das Natürliche ist ein Geistiges, das Geistige ein Natürliches“, frei nach Friedrich Schiller. Kunst ist originär, innovativ, eigen und meist aus vielen Augenblicken geboren. Meisterwerke werden für die Ewigkeit geschaffen. Üben, üben, üben, lernen und sich vervollkommnen, sind die Grundvoraussetzungen, dass ein Künstler Meisterschaft erlangt, Künstler am Kunstwerk wachsen können.

Künstlerisches Schaffen verwandelt die Materie, bleibend und nachhaltig. Leider erleben oft verarmte geniale Künstler tragischerweise ihren Ruhm nicht mehr. Wie ein Kunstwerk in der Welt wirkt, ist eine Folgeerscheinung des künstlerischen Prozesses. Es hat mit dem künstlerisch-schöpferischen Ur-Impuls wenig gemeinsam. Kunst ist reproduzierbar. Dies jedoch gilt als eine Disziplin der Kopisten und ist allenfalls Kunsthandwerk. Einzigartiges, und dazu zählt ein Kunstwerk, ist originär.

Wir können Dreiklänge bilden aus:

Welt der Sinne – Kunst – Denken

oder auf einer anderen Ebene

Erfahrung – Kunst – Wissenschaft

 

Hegel formulierte es anders: „Das Schöne ist das sinnliche Scheinen der Idee.“ Schiller stellte den Schein dem Sein gegenüber. Der Prozess beginnt damit, dass der kreative Mensch eine Inspiration hat. Schöpferische Menschen suchen nach Wegen, um diese Inspiration in eine umsetzbare Konzeption zu transformieren.

Es ist jedoch zu betonen, dass jeder künstlerische Prozess einzigartig ist und es unendlich viele unterschiedliche Herangehensweisen gibt. Manchmal überschneiden sich auch die verschiedenen Phasen oder es gibt Rückkopplungen und Iterationen im Prozess. Ein solcher Prozess kann auch unvorhersehbar und unstrukturiert verlaufen, je nachdem, wie die Kreativen arbeiten und welche äußeren Umstände Einfluss haben.

Kreative künstlerische Prozesse

Ein künstlerischer Prozess bezieht sich auf den Prozess, den ein Künstler durchläuft, um ein Kunstwerk zu schaffen. Es geht darum, künstlerisch für die Wirklichkeit, die der Künstler erlebt, mit ästhetischen Mitteln einen Ausdruck zu finden. Künstlerische Prozesse sind individuell und intuitiv. Sie beinhalten auch eine intensive Beschäftigung mit dem Medium und den Techniken, die verwendet werden.

Der kreative Prozess

Ein solcher Prozess kann auf jede Art von Schöpfung oder Ideenfindung angewendet werden. Unabhängig davon, ob es sich um Kunst oder um einen anderen Prozess handelt. Der Schwerpunkt bei einem kreativen Prozess liegt auf der Entwicklung von innovativen Ideen, Lösungen und Konzepte. Der Prozess kann sehr strukturiert sein und verschiedene Methoden und Techniken beinhalten, um die Kreativität zu stimulieren und zu fördern. Der Prozess kann eine Struktur haben, auch wenn viele Zeitgenossen Kreativität mit Willkür verwechseln.

Der künstlerische Prozess ist auf die individuelle künstlerische Ausdrucksweise und Ästhetik des Künstlers ausgerichtet. Dieser Prozess ist breiter gefasst und auf jede Art von Schöpfung und Problemlösung anzuwenden. Beide Prozesse können Unternehmen dabei helfen, sich von ihren Mitbewerbern abzuheben.

Um Unternehmensprozesse kreativer zu gestalten und Innovationen zu (er)finden, sind die drei geistigen Fähigkeiten (3I – Imaginationen, Inspirationen und Intuitionen) sehr hilfreich. Nehmen wir noch eine weitere Ebene hinzu: Die Kunst im Sinne von Techne, altgriechisch τέχνη, téchne. Techne ist der Begriff für Kunst im antiken Griechenland. Damals galt Technik auch als etwas, das mit Kunst und Ästhetik gleichbedeutend war.

Denn speziell in unseren Anthropozän, einem nach dem Menschen benannten Erdzeitalter, kommen wir auch an den Punkt, an dem sich die Frage stellt, ob unsere Erfindungen ethisch vertretbar oder positiv für Mensch und Natur sind.

Hier bewegen wir uns weg von einem reinen Erkenntnisfeld hin zu der ethischen Ebene des Handelns. Die vita contemplativa wechselt in eine vita activa, verbunden mit grundlegenden Fragen nach den ethischen Prämissen von Gerechtigkeit als Grundkategorie des Sozialen auch und speziell im unternehmerischen Handeln.

Phasen in einem kreativen Prozess

Diese Phasen sind nicht unbedingt linear und können sich überlappen.

Vorbereitungsphase

Hier sammelt der Schöpfer Informationen und Ideen, um sich auf die bevorstehende kreative Aufgabe vorzubereiten. Das kann auch die Recherche von ähnlichen Konzepten beinhalten, um sich inspirieren zu lassen.

Ideen Findungsphase

In dieser Phase sucht der Schöpfer nach Ideen und Inspirationen für das Projekt.

Konzeptentwicklungsphase

Nun wird an der Konkretisierung der ausgewählten Ideen gearbeitet und ein Konzept für das Projekt entwickelt. Skizzen, Entwürfe oder andere Modelle sind hilfreich.

Umsetzungsphase

Sie beginnen damit, das Konzept in die Tat umzusetzen. Hier können verschiedene Techniken oder Werkzeuge verwendet werden, je nach Art des Projekts.

Überarbeitungsphase

Nachdem die Umsetzung abgeschlossen ist, überprüfen sie das Ergebnis und überarbeiten es bei Bedarf. In dieser Phase können Änderungen vorgenommen werden, um das Projekt zu optimieren.

Abschlussphase

In dieser Phase wird das Projekt fertiggestellt und präsentiert. Das kann bedeuten, dass es veröffentlicht wird, ausgestellt oder verkauft wird.

Welche Methoden und Maßnahmen fördern künstlerische Prozesse in der Unternehmensentwicklung?

Die Förderung künstlerischer Prozesse in der Unternehmensentwicklung kann dazu beitragen, Innovationen und neue Ideen hervorzubringen. Sie bringen das Unternehmen voran und verschaffen ihm einen Wettbewerbsvorteil. Möglichkeiten, künstlerische Prozesse in der Unternehmensentwicklung zu fördern.

Eine Unternehmenskultur, die Kreativität fördert, trägt dazu bei, dass Mitarbeitende sich in ihrer Arbeit engagieren. Kreativität kann auch die Zusammenarbeit und den Teamgeist innerhalb des Unternehmens fördern, da Mitarbeitende in der Lage sind, ihre Ideen und Perspektiven einzubringen und gemeinsam an innovativen Lösungen zu arbeiten. Darüber hinaus kann eine Kultur der Kreativität und Offenheit dazu beitragen, dass Mitarbeitende sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren und engagieren, was die Zufriedenheit und Bindung stärkt.

Schulungen

Unternehmen können Workshops und Schulungen organisieren, die den Mitarbeitenden helfen, ihre Kreativität zu. Sie vermitteln Techniken und Methoden zur Förderung derselben. Dies können künstlerische Tätigkeiten und Übungen wie Malerei, Schauspiel, Plastizieren, Bildhauern, Singen, Aktives Hören von Meisterwerken der Musik.

Offene Kommunikation

Eine offene und kollaborative Arbeitsumgebung schaffen, in der Mitarbeitende Ideen frei austauschen und diskutieren können. So kann ein Klima geschaffen werden, in dem sich jeder traut, seine Ideen zu gestalten.

Vielfalt

Vielfältige Teams aus Mitarbeitenden mit unterschiedlichem Hintergrund, Erfahrungsschatz und Kultur zusammenstellen. Die Einbeziehung verschiedener Perspektiven bringen Neues hervor.

Fehler

Fehler sind Teil eines Prozesses. Mitarbeitende müssen lernen, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen.

Experimente

Geben Sie den Mitarbeitenden Raum, um zu experimentieren und ihre künstlerischen Fähigkeiten auszuprobieren. Dies kann durch die Einrichtung von gestalteten Räumen unterstützt werden.

Arbeitskultur

Eine Kultur, die Offenheit, Zusammenarbeit und Unterstützung fördert, trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende trauen, ihre Ideen und Perspektiven zu mitzuteilen und gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln. Unternehmen erreichen dies, indem sie Mitarbeitende ermutigen, Feedback zu geben, Ideen zu teilen und ihre Auffassungen auszutauschen.

Anreize

Anreize schaffen, um die Kreativität der Mitarbeitenden zu fördern. Das können z.B. finanzielle Anreize, Anerkennung oder besondere Karrieremöglichkeiten sein, die auf innovativem Denken und Leistungen ausgerichtet sind.

Resümee

Die Förderung von Kreativität kann in der Unternehmensentwicklung dazu beitragen, das Potenzial der Mitarbeitenden und des Unternehmens zu entfalten und Innovationen hervorzubringen. Die bringen das Unternehmen voran und verschaffen ihm einen Wettbewerbsvorteil.

Jeder Prozess ist einzigartig. Die Phasen und ihre Reihenfolge variieren. Einige Kreative benötigen mehr Zeit in der Vorbereitungsphase, während andere mehr Zeit in der Umsetzungsphase brauchen. Es ist auch möglich, dass mehrere Phasen gleichzeitig stattfinden.

Es gibt viele Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um ihre Mitarbeitenden kreativer zu machen. Die genannten Vorschläge können dazu beitragen, dass Mitarbeitende sich in ihrer Arbeit engagieren und innovative Lösungen hervorbringen, die das Unternehmen voranbringen.

Quellen zur Förderung von Kreativität in Unternehmen

    • How to Keep Your Team Creatively Charged – Harvard Business Review, Rob Goffee und Gareth Jones, Maßnahmen zur Förderung von Kreativität in Unternehmen.
    • How to Encourage Creativity in the Workplace – Artikel von Kavi Guppta, der konkrete Vorschläge zur Förderung von Kreativität in Unternehmen liefert.
    • The business value of design – Artikel von Ben Sheppard, Vivian Weng, und Wilson Chow, der die Bedeutung von Design und Kreativität in Unternehmen untersucht.
    • Creativity at Work: Creative Leadership – Linda Naiman, Ressourcen und Schulungen zur Förderung von Kreativität in Unternehmen anbietet.
    • „Kreativitätstechniken für Manager“, Bernd Rohrbach,  Überblick über verschiedene Kreativitätstechniken, die in Unternehmen eingesetzt werden können.
    • „Kreativität und Innovation im Unternehmen“, Petra Jansen: Grundlagen von Kreativität und Innovation in Unternehmen und konkrete Methoden und Werkzeuge zur Förderung von Kreativität und Innovation
    • „Kreativität: Wie Sie Ihre Ideen finden und umsetzen“, John Adair, Einführung in die Grundlagen von Kreativität. Wie wir kreative Ideen entwickeln und umsetzen können.
    • „Design Thinking fürs Business: Ein Praxisbuch für Unternehmen“, Michael Lewrick, Patrick Link, Larry Leifer, Methode des Design Thinking entwickelt, die Unternehmen unterstützen, kreative Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln.
    • „Think Like an Artist: …und führe ein kreatives Leben“, Will Gompertz, Anregungen und Ideen für ein kreatives Leben und Kreativität im Berufsleben fördern.
    • „Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All“, Tom Kelley, David Kelley: Design-Agentur IDEO, zeigen in diesem Buch, wie man die eigene Kreativität freisetzen und nutzen kann, um innovative Lösungen zu entwickeln.
    • „The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail„, Clayton M. Christensen, Wie Unternehmen durch die Einführung neuer Technologien und Geschäftsmodelle innovativ bleiben können.
    • „Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration“ von Ed Catmull, Amy Wallace, Mitbegründer von Pixar Animation Studios, wie Kreativität in seinem Unternehmen gefördert wird und welche Herausforderungen es dabei zu überwinden gilt.
    • „Originals: How Non-Conformists Move the World“ von Adam Grant: In diesem Buch untersucht der Autor, wie Menschen und Organisationen durch originelle Ideen und Herangehensweisen erfolgreich sein können