Sieben Säulen einer werteorientierten Führung 2025

29. Mai 2025

by Rainer Monnet Sieben Säulen werteorientierter Führung value balance

Sieben Säulen werteorientierter Führung

In einer Welt im Wandel brauchen Unternehmen mehr als nur wirtschaftlichen Erfolg. Die sieben Säulen werteorientierter Führung bieten einen ganzheitlichen Ansatz, der ethische Verantwortung, menschliche Werte und nachhaltigen Erfolg miteinander verbindet.

Die werteorientierte Führung stellt einen paradigmatischen Wandel in der modernen Unternehmensführung dar. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass erfolgreiche Führung auf sinnhafter Darstellung und Kommunikation der Unternehmensziele zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften beruht.

Dieses Konzept geht über traditionelle Führungsansätze hinaus und integriert ethische, soziale und ökologische Dimensionen in die Unternehmensstrategie.

Die theoretische Fundierung liegt in der Stakeholder-Theorie und dem Konzept der Corporate Social Responsibility, die Unternehmen als Teil eines größeren gesellschaftlichen Systems verstehen. Die sieben Säulen bilden dabei ein integriertes Framework, das sowohl individuelle als auch organisationale Aspekte berücksichtigt.

Die sieben Säulen

Integrität und Charakter ↔ authentisches, wertekonsistentes Handeln

Ergänzt durch die Werte Würde, Humanität und Authentizität
Verbunden mit ethisch-moralischer Verantwortung und Nachhaltigkeit
Betonen die fundamentale Bedeutung ethischer Grundsätze und gewährleisten ein robustes Fundament für glaubwürdige Führung

Menschenorientierung ↔ Wertschätzung

Ergänzt durch Altruismus und Allgemeinwohl
Verbunden mit Zufriedenheit von Mitarbeitenden, Konsumierenden und Lieferfirmen
Schafft eine umfassende Stakeholder-Orientierung statt reiner Mitarbeiter_innenfokussierung

Kommunikationskompetenz ↔ empathische, transparente Kommunikation

Ergänzt durch Transparenz und Dialog
Verbunden mit Offenheit und klaren Strukturen

Kollaboration und Teamgeist ↔ Förderung von Zusammenarbeit

Ergänzt durch Kooperation und Unternehmenskultur
Verbunden mit gemeinsamer Wertschöpfung
Transformiert Zusammenarbeit von einer Methode zu einem Wertschöpfungsprinzip

Voraussicht und Vision ↔ langfristiges, visionäres Denken

Ergänzt durch Zukunftsfähigkeit und Potenziale
Verbunden mit Innovation und Entwicklung
Überführt visionäres Denken in konkrete Innovationsprozesse

Systemisches Denken ↔ ganzheitliche Betrachtung von Zusammenhängen

Ergänzt durch Effizienz und Effektivität
Verbunden mit ganzheitlicher Betrachtung der Wertschöpfung
Fokussiert auf ganzheitliche Wertschöpfung

Moralische Autorität ↔ Führung durch Vertrauen statt formaler Macht

Ergänzt durch Purpose (Sinnorientierung) und Führungskompetenz
Verbunden mit Vertrauensbildung und Vorbildfunktion

Säule

Integrität & Charakter
Menschenorientierung
Kommunikationskompetenz
Kollaboration & Teamgeist
Voraussicht & Vision
Systemisches Denken
Moralische Autorität

Ergänzende Werte

Würde, Humanität, Authentizität
Altruismus, Stakeholder
Transparenz, Dialog
Kooperation, Unternehmenskultur
Zukunftsfähigkeit, Innovation
Effizienz, Wertschöpfung
Purpose, Vertrauensbildung

Wirkung

Authentische Führungspersönlichkeiten
Ganzheitliche Wertschätzungskultur
Transparente Organisationskultur
Synergetische Zusammenarbeit
Nachhaltige Transformation
Ganzheitliche Performance
Sinnorientierte Führung

Identität und persönliche Transformation

Die Reise zur authentischen Führungsidentität

Wertebasierte Führung beginnt mit einer fundamentalen Selbsterkenntnis und der bewussten Entscheidung, die eigene Führungsidentität auf ethischen Prinzipien aufzubauen. Diese Identitätsarbeit erfordert mutige Selbstreflexion, die Bereitschaft zur Verletzlichkeit und kontinuierliche persönliche Entwicklung. Führungskräfte müssen ihre authentischen Kernwerte identifizieren und den Mut fassen, diese auch in schwierigen Situationen zu vertreten.

Intentionale Führungsentwicklung

Die Entwicklung einer wertebasierten Führungsidentität ist ein bewusster, intentionaler Prozess. Er umfasst die kontinuierliche Arbeit an der eigenen Persönlichkeit, die Kultivierung von Empathie und emotionaler Intelligenz sowie die Entwicklung von Weisheit und ethischem Urteilsvermögen. Diese Entwicklung ist nie abgeschlossen, sondern ein lebenslanger Lernprozess.

Persönliche Stellungnahme und Courage

Wertebasierte Führung erfordert persönliche Courage und die Bereitschaft, für die eigenen Überzeugungen einzustehen, auch wenn dies kurzfristige Nachteile bedeuten könnte. Diese Form der Führung ist eine persönliche Stellungnahme zum eigenen Menschenbild und zur gewünschten Art des Zusammenlebens in Organisationen und Gesellschaft.

Kulturelle Transformation als kollektive Identität

Team- und Organisationsentwicklung

Die individuellen Führungsidentitäten formen gemeinsam eine kollektive Organisationsidentität. Durch Role Modeling, Mentoring und kontinuierliche Wertevermittlung entstehen Teams und Organisationen, die selbst zu Agenten positiven Wandels werden. Diese kulturelle Transformation geht weit über Compliance-Programme hinaus und schafft authentische Gemeinschaften. Die sieben Säulen wertebasierter Führung werden so zu einem lebendigen System, das kontinuierlich wächst, sich anpasst und dabei seine Kernidentität bewahrt.

Praktische Implementierung

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Fundament schaffen

Beginnen Sie mit der Definition von Werten und Purpose
Verankern Sie Integrität und Authentizität in allen Prozessen
Schaffen Sie Strukturen für ethische Entscheidungsfindung

Menschen in den Mittelpunkt stellen

Erweitern Sie den Fokus von Mitarbeitenden auf alle Stakeholder
Implementieren Sie Systeme zur Messung von Stakeholder-Zufriedenheit
Fördern Sie eine Kultur der Wertschätzung

Kommunikation als Kultur etablieren

Schaffen Sie offene Kommunikationsstrukturen
Fördern Sie Dialog statt Monolog
Implementieren Sie Transparenz als Grundprinzip

Synergetische Zusammenarbeit fördern

Entwickeln Sie eine kooperative Unternehmenskultur
Fokussieren Sie auf gemeinsame Wertschöpfung
Brechen Sie Silos auf

Zukunft gestalten

Verbinden Sie Vision mit konkreten Innovationsprojekten
Investieren Sie in Zukunftsfähigkeit
Fördern Sie unternehmerisches Denken

Ein ganzheitliches Führungsmodell und der Weg in eine werteorientierte Zukunft

Die sieben Säulen werteorientierter Führung sind mehr als ein Managementkonzept – sie sind eine Antwort auf die Sehnsucht nach Sinn und Bedeutung in der Arbeitswelt. Sie verbinden wirtschaftlichen Erfolg mit menschlichen Werten und gesellschaftlicher Verantwortung. Der Weg ist anspruchsvoll, aber die Belohnung ist groß: Unternehmen, die diesen Weg gehen, werden zu Leuchttürmen in ihrer Branche – attraktiv für Talente, geschätzt von Kunden und respektiert von der Gesellschaft.

Sie bilden ein integriertes System, das moderne Organisationen befähigt, nachhaltig erfolgreich zu sein und gleichzeitig positive gesellschaftliche Wirkung zu entfalten.

Die erfolgreiche Implementierung erfordert: – Ganzheitliches Denken statt Silodenken – Langfristige Perspektive statt Quartalsfokus – Stakeholder-Orientierung statt reiner Shareholder-Value

Die Zukunft gehört Unternehmen, die verstehen, dass wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Verantwortung keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig verstärken. Die glorreichen sieben bieten dafür einen praxiserprobten Rahmen, der Orientierung gibt und gleichzeitig Raum für unternehmensspezifische Ausgestaltung lässt.

Value Balance integriert die Säulen in ein ganzheitliches System der Unternehmensführung und -entwicklung, das den Anforderungen moderner, werteorientierter Organisationen gerecht wird.

Die Zukunft gehört den Mutigen, die heute beginnen, werteorientiert zu führen.

monnet – Unternehmensentwicklung © 2025.
Zukunftsfähige Führung – werteorientiert und innovativ wachsen: Value Balance

Gerne führen wir ein Gespräch.

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Referenzen

1. 360-Grad-Feedback: Ablauf, Vorteile und Nachteile | Qualtrics. Qualtrics. May 27, 2021. https://www.qualtrics.com

2. Die sieben Prinzipien zum Unternehmenserfolg. kmu-magazin.ch. October 01, 2015. https://www.kmu-magazin.ch

3. Erfolgreiches Leadership: Die Kunst des werteorientierten Führens. nachhaltigkeit-wirtschaft.de. December 12, 2023. https://nachhaltigkeit-wirtschaft.de

4. From Values to Action. Harry Kraemer on Leadership. July 15, 2014. https://harrykraemer.org

5. Führung messbar machen durch Führungskräftebewertungen. Karolin Hentschel. January 17, 2022. https://www.functionhr.de

6. Grundlagen der werteorientierten Führung: Werte definieren und kommunizieren. Pastoors et al. August 14, 2019. https://link.springer.com

7. Leadership styles – the big overview Guidance. Kassandra Knebel. December 16, 2023. https://www.berlinerteam.de

8. Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Statistics Solutions. May 19, 2025. https://www.statisticssolutions.com

9. Servant leadership – Wikipedia. Wikimedia Foundation, Inc. June 03, 2003. https://en.wikipedia.org

10. Seven Pillars of Servant Leadership. Google Books. https://books.google.com

11. Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wis…. James W Sipe. https://www.goodreads.com

12. Sipe, Seven Pillars of Servant Leadership. Life and Leadership. October 22, 2011. http://www.lifeandleadership.com

14. Werteorientierte Führung – PURE Consultant. Serhat Küpeli. May 16, 2024. https://www.pureconsultant.de

15. Werteorientierte Führung: 5 Schlüsselkompetenzen. Markus Grottke. February 21, 2025. https://www.akad.de

16. Werteorientierte Führung: Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg.

jobs.nzz.ch. August 06, 2024. https://jobs.nzz.ch

17. Werteorientierte Führung: Die häufigsten Irrtümer und wie man sie vermeidet. November 02, 2024. https://www.krauss-gmbh.com

18. Werteorientierte Unternehmensführung: Der nachhaltige Weg zu mehr Erfolg. Gudrun Happich. September 30, 2021. https://www.galileo-institut.de

19. Wertorientierte Unternehmensführung: Das musst Du wissen!. October 14, 2024. https://www.fairfamily.de

20. Wertorientierte Unternehmensführung: Definition, Umsetzung und Tipps. Personio. December 19, 2022. https://www.personio.de

Purpose-Driven Leadership 2025

26. Mai 2025

by Rainer Monnet Führung

Ethische Führung in Zeiten der Digitalisierung und KI – Warum Purpose-Driven Leadership der Schlüssel zum Erfolg ist

Die Herausforderungen der digitalen Ära

Die Digitalisierung und KI hat die Geschäftswelt grundlegend verändert. Neue Technologien, steigende Kundenerwartungen und ein intensiver Wettbewerbsdruck fordern Unternehmen dazu auf, sich kontinuierlich anzupassen. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach ethischer Verantwortung und nachhaltigem Handeln – sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Kundinnen.

Inmitten dieser Dynamik gewinnt ein Führungsansatz zunehmend an Bedeutung: Purpose-Driven Leadership. Dieser Ansatz stellt den Sinn und Zweck eines Unternehmens in den Mittelpunkt und verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit gesellschaftlicher Verantwortung.

Doch was genau bedeutet Purpose-Driven Leadership, und warum ist es gerade in Zeiten der Digitalisierung so entscheidend? In diesem Blogbeitrag beleuchten wir die Grundlagen, Vorteile und praktischen Anwendungen dieses Führungsstils und zeigen, wie Unternehmen durch werteorientiertes Handeln innovativ wachsen können.

Was ist Purpose-Driven Leadership?

Purpose-Driven Leadership ist ein Führungsstil, bei dem der Unternehmenszweck und -sinn – der sogenannte „Purpose“ – im Zentrum aller Entscheidungen steht. Dieser Purpose geht über die reine Gewinnmaximierung hinaus und zielt darauf ab, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft oder Umwelt zu leisten. Führungskräfte, die diesen Ansatz verfolgen, inspirieren ihre Mitarbeitenden, indem sie ihnen eine tiefere Bedeutung ihrer Arbeit vermitteln. Arbeit wird so mehr als nur ein Job – sie wird zu einer Plattform für persönliche und gesellschaftliche Veränderung.

Im Gegensatz zu traditionellen Führungsstilen, die oft auf Hierarchie und Kontrolle basieren, fördert Purpose-Driven Leadership Autonomie, Eigeninitiative und emotionale Bindung. Mitarbeitende, die den Sinn ihrer Arbeit verstehen, sind motivierter, kreativer und engagierter. Sie identifizieren sich stärker mit den Zielen des Unternehmens und tragen aktiv zu dessen Erfolg bei.

Warum Purpose-Driven Leadership in der Digitalisierung unverzichtbar ist

Die Digitalisierung bringt nicht nur technologische Innovationen, sondern auch tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihre Teams durch Unsicherheiten und schnelle Veränderungen zu navigieren. Hier zeigt sich die Stärke von Purpose-Driven Leadership: Ein klarer Purpose bietet Orientierung und Stabilität in einer dynamischen Umgebung.

Innovation fördern: Ein klar definierter Purpose schafft eine Innovationskultur, in der Mitarbeitende ermutigt werden, kreative Lösungen zu entwickeln, die dem Unternehmenszweck dienen. Unternehmen wie Patagonia oder Tesla zeigen, wie ein starker Purpose nicht nur die Produktentwicklung, sondern auch die Marktpositionierung positiv beeinflussen kann .
Mitarbeiterbindung stärken: Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es entscheidend, Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. Purpose-Driven Leadership gibt Mitarbeitenden das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein, was ihre Zufriedenheit und Loyalität erhöht.
Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung: Unternehmen, die ihren Purpose konsequent verfolgen, können nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Einfluss auf Gesellschaft und Umwelt ausüben. Dies stärkt ihre Reputation und macht sie attraktiver für Kund:innen und Investor:innen.

Praktische Anwendungen: Wie moderner Leadership gelebt wird

Die Umsetzung von Purpose-Driven Leadership erfordert mehr als nur eine Vision – sie muss in der gesamten Organisation verankert werden. Hier sind einige Beispiele und Ansätze:

Praxisbeispiele: Unternehmen wie Patagonia und The Body Shop haben ihren Purpose in alle Aspekte ihres Geschäfts integriert. Patagonia verfolgt das Ziel, die Umweltbelastung zu minimieren, während The Body Shop auf ethische und nachhaltige Praktiken setzt. Beide Unternehmen zeigen, dass ein klarer Purpose nicht nur gesellschaftlichen Mehrwert schafft, sondern auch wirtschaftlich erfolgreich ist .
Startups und Purpose: Auch junge Unternehmen profitieren von einem starken Purpose. Er hilft ihnen, sich von der Konkurrenz abzuheben, Investoren zu gewinnen und talentierte Mitarbeitende anzuziehen. Zudem bietet ein klarer Purpose Orientierung in schwierigen Zeiten und stärkt den Zusammenhalt im Team.
Führungskräfteentwicklung: In Zeiten der Digitalisierung wird von Führungskräften erwartet, dass sie nicht nur technologische, sondern auch soziale und emotionale Kompetenzen mitbringen. Purpose-Driven Leadership fördert diese extrafunktionalen Fähigkeiten und macht Führungskräfte zu Vorbildern für ihre Teams.

Purpose-Driven Leadership als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit

Er ist mehr als ein Trend – es ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in einer sich schnell verändernden Welt. Unternehmen, die ihren Purpose klar definieren und konsequent leben, können nicht nur innovativ wachsen, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Sie beweisen, dass wirtschaftlicher Erfolg und ethische Verantwortung Hand in Hand gehen können.

In der Zukunft wird er weiter an Bedeutung gewinnen. Immer mehr Menschen – ob als Mitarbeitende, Kundinnen oder Investorinnen – erwarten von Unternehmen, dass sie über ihren eigenen Profit hinausdenken und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Führungskräfte, die diesen Erwartungen gerecht werden, schaffen nicht nur nachhaltigen Erfolg, sondern auch eine bessere Zukunft für alle.

Monnet.biz 2025

Ein Geheimtipp sind die Initiative Verantwortungseigentum und die Purpose Stiftung

Chief Artistic Officer – Führungsaufgabe der Zukunft 2025

21. März 2025

by Rainer Monnet KI Kunst

Chief Artistic Officer – herausragende Führungsaufgabe der Zukunft

Einleitung

CEOs aufgepasst!

Ein Chief Artistic Officer (CAO) ist eine neuartige, innovationstreibende Führungsposition, die in zukunftsorientierten Unternehmen eine Schlüsselrolle einnehmen wird. Wir leben in einer Ära, in der menschlich-künstlerische Kreativität in Unternehmen eher ins Hintertreffen zu geraten droht. Technologische Entwicklungen und Innovationen dagegen schreiten mit immenser oder sprunghafter Geschwindigkeit voran.

Ein CAO trägt die Verantwortung für die Entwicklung kreativer Strategien und die Förderung kreativ-intelligenter Prozesse. Diese Position vereint schöpferisch-kreative Visionsfähigkeit, strategisches Denken und technologisches Verständnis, um Unternehmen in einer zunehmend wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen Unternehmenslandschaft human innovativ voran-zubringen.

Eine klare Abgrenzung zwischen künstlerischem Schaffen und künstlicher Intelligenz im Unternehmenskontext ist entscheidend, um die Qualitäten und Werte beider Bereiche zu verstehen. Während KI Werkzeuge zur Unterstützung von Kreativität und Effizienz bereitstellen können, bleibt das schöpferische Schaffen ein zutiefst menschlicher Prozess, der von Emotionen, Imagination, Inspiration, Intuition und individueller Perspektive geprägt ist. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, diese beiden Bereiche sinnvoll und mit Augenmaß zu integrieren, ohne dabei die essenziellen menschlichen Elemente des künstlerisch-kreativen Schaffens zu verlieren. Was ist ein künstlerischer Prozess? Was unterscheidet ihn von anderen Prozessen im Unternehmen? Wie erlernt ein Unternehmen, künstlerisch innovativ zu werden?

Ein kleiner Exkurs in die Kunst

zum besseren Verständnis der schöpferisch-kreativen Aufgaben im Unternehmen: Kunst schafft die Brücke vom Geistigen im Menschen zur Unternehmensentwicklung und -kultur. Intuition, Inspiration und Imagination sind Quellen für den Kunstschaffenden. Die Welt in neuem Glanze erscheinen zu lassen, darum geht es. Der Kuss der Muse, den die Griechen von ihren Göttern empfingen, ist ein schönes Bild für diesen Vorgang. Kunst erschafft stets Neues.

Das ist ein großer Unterschied zur KI. Sie erstellt Inhalte ohne Autor, gesichtslos. Es ist nichts wirklich Neues. Sondern es baut auf bestehendem Wissen und Informationen unter Verwendung mathematischer Gesetze und neuronaler Strukturen auf und gibt ihm folgend ein sprachliches Gewand.

Humane Erkenntnis bringt den geheimen, nicht offensichtlichen Kern der Dinge ans Licht, ins Bewusstsein. In der Kunst zeigt sich die geistige Seite im Kunstwerk, das nicht Sinnliche wird in ihr offenbar. Wahre Kunst ist originär, innovativ, eigen und meist aus dem Augenblick geboren. Künstlerisches Schaffen verwandelt die Materie, bleibend und nachhaltig. Darum können wir von Künstlern lernen, schöpferische Menschen zu werden.

Eine der größten Gefahren besteht darin, dass Unternehmen zu stark auf KI und automatisierte Systeme vertrauen. Dies kann dazu führen, dass menschliche Intuition und Kreativität vernachlässigt werden. Es ist wichtig, eine gesunde Balance zwischen innovativer Kreativität, Urteilsvermögen, menschlicher Entschlusskraft und KI-gestützten Prozessen zu finden.

Der Unterschied zwischen künstlerischen und technologischen Prozessen

Der künstlerische Prozess und der technologische Prozess unterscheiden sich grundlegend in ihren Zielen, Methoden und Ergebnissen.

Künstlerischer Prozess

Der künstlerische Prozess baut auf den individuellen geistigen und seelischen Fähigkeiten des Menschen auf. Er beinhaltet schöpferisch-kreative Ausdrucks-formen, die durch persönliche Erfahrungen, Emotionen und kulturelle Kontexte geprägt sind. Künstlerische Praktiken können verschiedene Techniken und Medien umfassen, die darauf abzielen, geistige, ästhetische oder emotionale Reaktionen hervorzurufen.

Künstlerische Techniken sind vielfältig und können unter anderem von Malerei über Skulptur, Schauspiel und Gesang bis hin zu digitalen Medien reichen. Diese Techniken sind oft nicht standardisiert und können stark variieren, je nach dem individuellen Stil des Künstlers. Der künstlerisch-schöpferische Prozess ist rein individueller Natur.

Technologischer Prozess

Im Gegensatz dazu ist der technologische Prozess systematisch und reproduzierbar. Er bezieht sich auf die Anwendung von wissenschaftlichem Wissen zur Entwicklung von Produkten, die praktische Probleme lösen. Technologie umfasst sowohl die Entwicklung von Werkzeugen und Maschinen als auch KI, Software und andere digitale Lösungen.

Der technologische Prozess folgt oft klaren, definierten Schritten und Methoden, die darauf abzielen, Effizienz und Funktionalität zu maximieren. Hierbei steht die wissenschaftliche praktische Grundlage im Vordergrund, die erklärt, wie bestimmte Techniken funktionieren und angewendet werden können.

Bedeutung eines CAOs

Ein CAO ist eine hochrangige Führungsposition, die eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der strategischen Vision und kreativen Ausrichtung eines Unternehmens spielen wird. Diese Führungsrolle ist verantwortlich für die kreativen und gestalterischen Elemente einer Organisation und stellt sicher, dass sie sich in einem wettbewerbsintensiven Markt durch immer neue kreative Prozesse und innovationsfördernde Ideen abhebt. Sie sollte im Idealfall dem CEO gleichgestellt sein.

Die Bedeutung des CAO liegt in seiner Fähigkeit, eine Kultur der künstlerisch-kreativen Schaffenskraft und Innovation innerhalb des Unternehmens zu etablieren und lebendig zu halten. Dies ist zukünftig entscheidend für die Aufrechterhaltung einer starken Marktposition und den Geschäftserfolg. In einer Zeit, in der sich Unternehmen zunehmend durch ihre kreativen Leistungen differenzieren müssen, wird die Rolle des CAO zunehmend wichtiger.

Ein CAO ist nicht nur für die schöpferisch-kreative Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich, sondern auch für die Integration neuer Technologien und Methoden in künstlerisch-kreativen Prozessen. Dies umfasst sekundär die Nutzung der künstlichen Intelligenz und datengestützter Analysen, um kreative Entscheidungen zu unterstützen und zu optimieren.

*(Ein CAO hat sehr wenig mit der Rolle eines Chief Creative Officers gemeinsam. Es geht kurz gesagt nicht um kreatives und strategisches Marketing.)

Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten eines CAO

Die Rolle des CAO umfasst ein breites Spektrum an Verantwortlichkeiten, die für den kreativen Output und die Gesamtstrategie des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind:

Entwicklung eines künstlerisch-kreativen Zukunftsbildes

Ein CAO ist beauftragt, eine umfassende kreative Strategie zu konzipieren und zu implementieren, die das Unternehmen deutlich von der Konkurrenz abhebt. Dies beinhaltet die Schaffung einer einzigartigen kreativen Vision, die mit den Zielen und Werten des Unternehmens im Einklang steht.

Förderung interdisziplinärer Kollaboration

Eine Kernaufgabe besteht in der Förderung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen kulturellen Ebenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, um zukunftsweisende Lösungsansätze zu entwickeln. Ein CAO fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen, um innovative Lösungen zu entwickeln. Dieser bereichsübergreifende Ansatz hilft bei der Erstellung ganzheitlicher und effektiver kreativer Strategien. Dabei werden externe Ressourcen genauso wichtig sein wie die internen.

Künstlerisch-kreative Fähigkeiten

Ein CAO muss selbst über ausgeprägte künstlerische und kreative Fähigkeiten verfügen, um innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Dies umfasst nicht nur die Fähigkeit, selbst kreativ zu sein, sondern vor allem das Talent, die Kreativität anderer zu erkennen und zu fördern. Diese zu bündeln und die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu ‚orchestrieren‘, gehört zu seinen Aufgaben.

Sozial-künstlerische Fähigkeiten

Die Fähigkeit, kreative Visionen zu kommunizieren, Teams zu inspirieren und eine Kultur der Kreativität im gesamten Unternehmen zu fördern, ist entscheidend. Ein CAO muss in der Lage sein, Beziehungen aufzubauen, zu netzwerken und als Botschafter der kreativen Vision des Unternehmens zu fungieren.

Herausforderungen und Chancen für Chief Artistic Officer

Förderung einer kreativen Unternehmenskultur

CAOs haben die Chance, eine kreativ-schöpferische Unternehmenskultur zu fördern, die Innovation und Zusammenarbeit unterstützt. Eine solche Kultur kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken und die Mitarbeiter-zufriedenheit erhöhen.

Zukunftsfähigkeit als kreativer Treiber

Die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit eröffnet CAOs die Chance, kreative Ansätze zu entwickeln, die ökologische und soziale Verantwortung betonen. Dies kann nicht nur das Markenimage stärken, sondern auch neue Zielgruppen ansprechen, die Wert auf nachhaltige Praktiken legen.

Synergie zwischen Kreativität und Strategie

Die Rolle des CAO bietet die Möglichkeit, künstlerisch-kreative Visionen mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verbinden. Dies erfordert ein tiefes Verständnis für Geschäftsstrategien und die Fähigkeit, kreative Ansätze zu entwickeln, die messbare Ergebnisse liefern.

Resümee

Es wird in Zukunft ausschlaggebend sein, wie der Mensch seine künstlerisch-kreativen Fähigkeiten aufrechterhält und/oder weiter ausbildet. Das ist sein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Maschinenwelt (KI). Die rasante Entwicklung unseres technologischen Fortschrittes wird dazu führen, dass die Maschinen dem Menschen Zug um Zug viele Arbeitsgebiete streitig machen.

Neue Fähigkeiten müssen daher erworben werden. Allen voran, wie wir das Neue entdecken und erfinden. Dafür brauchen wir keine althergebrachten Kreativitätstechniken, sondern (neue) künstlerische Fähigkeiten. Die können wir vor allem bei Künstlern und Erfindern mit ihren künstlerischen und schöpferischen Ansätzen besser und klarer erkennen. Es gilt schließlich, das Fehlende und noch nicht Gewordene zu finden, zu beschreiben und ins Bewusstsein des Unternehmens zu bringen. Diese Fähigkeit bringen Künstler in besonderem Maße mit. Sie sind es gewohnt, mit ihren Kunstwerken Neues zu schaffen und schöpferische Prozesse neu zu gestalten. So werden wir auch lernen, humane von künstlicher Intelligenz besser zu unterscheiden.

Damit diese Fähigkeiten in den Unternehmen Gestalt annehmen und integraler Bestandteil der Führungs- und Unternehmenskultur werden, benötigen wir in der Führungsetage Menschen, die wissen, wie schöpferisch-kreative Prozesse in der Wirtschaft zu gestalten sind.

Die Rolle des CAO wird sich in einem florierenden Unternehmen zu einer strategischen Führungsposition entwickeln, die Kreativität, Technologie und Geschäftssinn vereint. Ein CAO wird eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der kreativen Zukunft von Unternehmen spielen.

‚Oberhalb‘ des Maschinenraums (KI) liegt der Fokus auf:

Individualität
Authentizität
Agilität
Mut, Neues zu wagen
‚Wir‘ und Zusammenarbeit
Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit
Gestaltung künstlerisch-kreativer Prozesse und Produkte
Kreieren neuer Trends und Anpassungen an vergangene Trends
u.v.a.m.

CAOs müssen in der Lage sein, neue Technologien als Werkzeuge strategisch zu nutzen und gleichzeitig die Authentizität und Integrität kreativer Arbeit zu bewahren. Innovationen sollen in Menschenhand bleiben. Auch die Entscheidung, was wir von den Maschinen annehmen und ob und wie wir sie für uns arbeiten lassen. Dazu gehört auch, bewusst zu jedem Zeitpunkt die KI abschalten zu können, falls dies notwendig sein sollte. Dies bedeutet eine große Anstrengung und eine Erweiterung unseres derzeitigen Bewusstseins.

Die Zukunft der künstlerisch-kreativen Prozesse wird von der Fähigkeit abhängen, ein richtiges Verhältnis zwischen menschlicher Kreativität und Gestaltung sowie maschineller Intelligenz zu finden. CAOs, die in der Lage sind, technologische Innovationen zu nutzen, um die Unternehmenskultur zu fördern und ethische Standards zu wahren, können nicht nur den kreativen Output ihres Unternehmens steigern, sondern auch dessen langfristigen Erfolg sichern.

In einer zunehmend wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen Weltwirtschaft wird die Fähigkeit eines CAO, Innovation voranzutreiben, kreative Kooperationen und Assoziationen zu führen, von unschätzbarem Wert sein.

Die Position des CAO bietet nicht nur Herausforderungen, sondern auch die Möglichkeit, die künstlerisch-kreative Ausrichtung eines Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen und Innovationen voranzutreiben.

*Der Begriff CAO ist divers zu verstehen.

März 2025, © Rainer Monnet

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WertePost – Bemerkenswert – Less Reporting – Resümee 6

17. Dezember 2023

by Rainer Monnet Nachhaltigkeitsreporting Wertebilanz

Bemerkenswert – Less Reporting – Resümee 6

Less reporting, more accounting –

Weniger Berichtswesen, mehr Buchführung

2030 und die 17 SDG

Es gibt inzwischen weltweit Tausende von Sustainability Initiativen, Sustainability Managern und Abertausende von Nachhaltigkeitsforschern. Im Vermessen der Welt sind wir auf einem beachtlichen Niveau angelangt. Alle Beteiligten suchen nach einem System, das unsere Probleme löst. Einige der 17 Ziele widersprechen anderen oder zehren deren Wirkung auf. Sie sind eher allgemeiner Natur. Neben der Inkonsistenz der 17 Ziele stellten wir fest, dass entscheidende Dinge fehlen wie zum Beispiel Kommunikation und Governance. Es sind am Ende 4-5 Ziele, (Aufstellung 17 SDG Refinement) die unseres Erachtens Unternehmensrelevanz haben.

Ressourcen Erschöpfung

Wie viele Ressourcen haben wir (Aufstellung Rohstoffe 2022 und ihre Vorkommen!)und wie lange werden diese reichen? Bodenschätze liefern Rohstoffe, die Grundlage unseres Wirtschaftens und des Wachstums sind. Wem gehören sie? Wer hat das Recht, diese zu entnehmen und fördern? Wir benötigen dringend neue Antworten auf diese Fragen, als wir sie uns bislang gaben.

2021 erschien der Dasgupta Review: “The Economics of Biodiversity”. Dasgupta arbeitete mit seinem Team im Rahmen der Royal Society heraus, dass der Mensch in menschliche Ökonomien eingebettet ist; auch in die Natur oder ihr Erdsystem. Rohstoffe sind ökonomisch betrachtet Assets der Natur. Der Mensch ist demnach ein Asset Manager. Bislang ein schlechter, wenn wir die Folgen unseres Handelns für die Natur betrachten.

Klima Rettung? – Sind wir noch zu retten?

Indem wir meinen, die Welt retten zu können, liegen wir falsch. Wir merken gar nicht, dass dies ein unmögliches Unterfangen ist. Wenn vielleicht etwas zu retten ist, dann sind wir Menschen es. Nur durch unser Verhalten und unseren Umgang mit der Natur und unseren Ressourcen ist noch etwas zu retten.

Die vergangenen Jahrzehnte haben in Bezug auf die Klimafrage und die ökologischen Fragen gezeigt, dass Kapitalismus, Politik und Unternehmen keine sich selbst regulierenden Systeme sind. Berichterstattungen enden oftmals mit Exceltabellen und schönen Grafiken einer Welt, die wir gerne hätten.

Der jüngste IPCC-Report 8.2021 und die oben benannte Studie des Potsdam Instituts für Klimafolgenforschung (PIK) zum Thema Climate Change 2022 und Kipppunkte belegen dies auf alarmierende Weise. „Wir tanzen auf einem Vulkan“. Die Lese dieser Berichte kann, auch wenn wir um die Grundproblematik und Tendenzen dieser Entwicklungen bereits seit mehr als 50 Jahren wissen, zur Ohnmacht führen. Es wird allerhöchste Eisenbahn, grundsätzlich etwas zu ändern. Mit schnellen Veränderungen in einer warmen und komfortablen Welt haben es die Menschen es anscheinend schwer.

Es ist sinnvoll, dass die Aufwendungen, die zur Vermeidung von Treibhausgasen eingesetzt werden, auch in der Buchhaltung in der G+V transparent ausgewiesen werden. So erhalten wir einen Spiegel der tatsächlichen Aktivitäten eines Unternehmens, dass sich für den Klimawandel einsetzt.

EU-Taxonomie und ESG

Wir messen inzwischen zu viel, nutzen wenig sinnvolle Strukturen und setzen falsche Priorisierungen. Die ESG-Messungen waren bislang unvollständig, nicht präzise, folgten keinem internationalen Standard zur Vergleichbarkeit und waren damit irreführend. Ungeachtet dessen verfügen wir über einen ganzen Zoo von Nachhaltigkeitsstandards. Die drohende Regulierung macht die ESG-Messung und EU-Taxonomie schwerfällig, verwirrend und belastend für Unternehmen. Die EU-Taxonomie enthält Grenzwerte. Ob diese in dem gewählten Setting dem Anspruch genügen, dem Klimawandel vorbeugen oder ihn zu stoppen, ist noch zu beweisen. Die EU-Taxonomie ist sehr technisch und behandelt derzeit nur die Environmental Aspects. Soziale und Governance Aspekte fehlen. Gewinnerzielung scheint immer noch über dem Planetensterben zu stehen.

Bemerkenswert – Less Reporting – Resümee

Teil 6 von 6

Teil 1: AGENDA 2030 UND DIE SDGs

Teil 2: RESSOURCEN

Teil 3: KLIMAASPEKTE

Teil 4: AKTIVA, ABSCHREIBUNG, LANGLEBIGKEIT

Teil 5: EU-TAXONOMIE UND ESG – ÖKOLOGISCH, UMSETZBAR, WIRKSAM?

Unverständlich

bleibt die Aufnahme von Gas und Atomstrom in die EU-Taxonomie. In der Form, wie die durch die Auswahl aus den sechs Kategorien ist eine Vergleichbarkeit nicht herstellbar. Die Vorgabe, dass Unternehmen damit zusätzlich den anderen Umweltziele keinen erheblichen Schaden zufügen darf, ist wachsweich formuliert und hilft so nicht weiter. Es gibt sicherlich Unternehmen, die gewichtige ökologische Baustellen in mehr als einer Kategorie haben. Da diese Kategorien in der Regel voneinander abhängen in ihrer Wirkung, scheint die Taxonomie fragwürdig.

Die KPIs und Schwellenwerte von etwa 50.000 Unternehmen durch die EU-Behörden zu prüfen, erscheint von der fachlichen Machbarkeit her fraglich. Darum werden große Beratungsfirmen oder Ausgründungen derer diesen Job erledigen (und eine Menge Geld damit verdienen, was den Unternehmen in Krisenzeiten einfach fehlen wird), sich durch den Dschungel dieser Verordnungen zu schlagen.

Glaubwürdigkeit

Das Festlegen eines umsetzbaren Standards für alle Firmen EU weit fehlt. Wir benötigen unabhängige, staatlich geprüfte Audits und Zertifizierungen, die soziale und ökologische Missbräuche in den Berichten wie Unternehmen offenlegen.

Weder Gas noch Atomkraft genügen den Ansprüchen ökologisch vertretbarer Energiegewinnung und sind alles andere als nachhaltig. Ein weiteres Beispiel, wie sich nationalpolitische Interessen vor globale Umweltziele durchsetzen.

Diese Aufzählung ist weder vollzählig noch umfassend.

Ein neuer Weg

Vielleicht ist es Zeit, einen anderen Weg einzuschlagen und einen stringenteren Ansatz zu fahren. ‚Less is more‘ gilt nicht nur für die Ästhetik. Die Schwellenwerte müssen auf wissenschaftlichem Boden und im Einklang mit den Grenzen der Natur/Ressourcen stehen. Die Frage bleibt offen, wer sie festlegt, und wer kontrolliert, ob sie wirksam sind. Dies vor allem international. Die Bemessung der ESG-Ziele und EU-Taxonomie müssen also von diesen abhängen.

De-Tox: wir brauchen mehr scharfe Gesetze gegen den Einsatz klimaschädlicher und toxischer Stoffe, auch in Bezug auf ESG-Gesichtspunkte.

Wir sollten ein verpflichtendes Transparenzregister der Unternehmen für die Ergebnisse der EU-Taxonomie Berichterstattung einführen. Vorab müssten Kriterien und Messwerte vorgegeben werden die allgemeingültig und valide sind.

Anders Bilanzieren – Less Reporting, more accounting

Im Sinne einer holistischen Bilanzierung müssen ökologische Werte in Aufwand, Ertrag und Aktiva in Bezug auf den Umgang mit diesen Fragen in Euros abgebildet werden. Das gehört in die Bilanz und nicht in eine Berichterstattung. So können Anleger und Kunden genau sehen, wie das Geld im Unternehmen verwendet wir, um dem Klimawandel und Umgang mit der Natur in der Bilanz abgebildet wurde. Mit anderen Worten: Das Unternehmen kann genau aufzeigen, wie viel Aufwand ein Unternehmen betreibt, um ökologischen Standards zu entsprechen.

Ökologie und Ökonomie in ein gesundes Verhältnis bringen

Unsere Möglichkeiten, Ökologie und Ökonomie in ein gerechtes Verhältnis zu setzen, sind mit unseren heutigen Bilanzen noch lange nicht ausgeschöpft. Hier wären Möglichkeiten der Vergleichbarkeit gegeben, indem die Kontenpläne um die Werte der Ökologie erweitert würden. Auch könnte die Aktivierung von verwendeten Ressourcen das Bewusstsein der Unternehmer in Bezug auf Endlichkeit schärfen. Damit behielte der Unternehmer die Verantwortung für die von ihm in den Produkten eingesetzten Ressourcen. Er würde sich anstrengen, seine Rohstoffe wieder zurückzuerlangen, anstatt sie den Konsumenten zum Wegwerfen zu überlassen. Wenn die EU oder die nationale Steuerverwaltung taxonomie-konforme Bilanzen steuerlich besserstellen, würden Anreize geschaffen werden, die den Aufwand für die Berichterstattung in ein anderes Licht stellen.

Ein neue Nachhaltigkeit

In der Tat haben wir bislang einen wenig wirkungsvollen Begriff von Nachhaltigkeit. Unsere Begriffe von Nachhaltigkeit sind vielfältig, verwässert und nicht wirksam genug in Bezug auf die Lösung brennender ökologischer Aufgaben. Vielleicht sollten wir einen neuen Begriff finden und nochmals anfangen mit diesem unsere Klingen zu schärfen. Denn die letzten 12 – 50 Jahre haben gezeigt, dass wir ihn überladen und damit auch für die breite Bevölkerung unverständlich und unglaubwürdig haben werden lassen. Auf zu neuen Taten.

Less Reporting Resümee

Rainer Monnet, monnet-Unternehmensentwicklung, Dezember 2022

WertePost – Ressourcen

14. November 2022

by Rainer Monnet Natürliche Ressourcen Wertebilanz

RESSOURCEN

Teil 2:

Less reporting, more accounting – Weniger Berichtswesen, mehr Buchführung

In den folgenden fünf Teilen dieser Serie von WerteBlogs gehen wir der Frage nach, inwieweit unsere derzeitigen Reporting Werkzeuge tauglich sind, die notwendigen Schritte für unsere Zukunftsfähigkeit (Sustainability) zu erzielen.

In Teil eins untersuchen wir, ob die Agenda 2030 für Unternehmen wirksam ist. Teil 2 behandelt die Frage nach den Ressourcen und der Frage nach der Endlichkeit. Teil 3 wirft einen Blick auf die Klimafragen und Reporting. Teil 4 bringt einen neuen Ideenansatz, die Nachhaltigkeit im Umgang mit unseren Ressourcen mit einem anderen Umgang mit Aktiva und AfA zu lösen. Teil 5 beleuchtet ESG und die EU-Taxonomie und deren Schwächen.

Schätze schützen

Menschen träumen gerne von Schätzen. Es kann uns zu äußerem Reichtum verhelfen. Seit Columbus und der Kolonialisierung der Neuen Welt hoben wir, im Bilde gesprochen, die Schätze vom Boden auf, mit wenig Aufwand im Vergleich zu heute. Wir nahmen und raubten die Schätze der Erde oder der Ureinwohner auf meist natur- und menschenverachtende Art. Als gäbe es weder Übermorgen noch Würde.

Bodenschätze sind Rohstoffe, welche die Grundlage unseres Wirtschaftswachstums und unserer Zivilisation bilden. Wem gehören sie? Wer hat das Recht, diese zu entnehmen und fördern? Wir benötigen dringend andere Antworten auf diese Fragen, als wir sie uns bislang gaben.

2021 erschien der Dasgupta Review: “The Economics of Biodiversity” [1]. Dasgupta arbeitete mit seinem Team im Rahmen der Royal Society heraus, dass der Mensch nur ein Teil der Natur ist. Menschliche Ökonomien sind eingebettet in die Natur oder ihr Erdsystem. Rohstoffe sind Assets der Natur. Der Mensch ist demnach ein Asset Manager. Bislang ein eher schlechter, wenn wir die Folgen unseres Handelns für die Natur ansehen. Die ‚Impact Equation‘, im Sinne einer Wirkungsgleichung, wird im Report hergeleitet. Bringen wir die Impact Equation als Bewertungsmaßstab mit den SDGs in Beziehung, entstehen für die SDGs im Allgemeinen und vor allem für Unternehmen weitere Fragezeichen. Wir behandeln und nutzen die Natur spätestens seit Beginn der Industrialisierung wie ein Selbstbedienungslager. Wir Menschen sollten tunlichst lernen, intelligentere und umsichtigere Asset Manager zu werden.

Eigentum

Investoren, Staaten oder Unternehmen genießen das Eigentumsrecht, Rohstoffe der Erde zu entnehmen und verwerten, so wie es ihnen beliebt. Das gilt auch für Expeditionen ins Weltall und mögliche neue Rohstoffquellen. Wir Menschen bemächtigen uns. Es herrschen nicht die Gesetze der Natur, sondern die der Entnehmenden. So wundern wir uns nicht, dass die Natur den Kürzeren zieht. Rohstoffe ordnen wir den natürlichen Ressourcen zu. Aber es existieren auch andere Ressourcen, die unser Leben und die Wirtschaft bedingen.

Arten von Ressourcen

Natürliche Ressourcen – Rohstoffe, Naturgüter, …
Menschliche Ressourcen – geistiges Potenzial, wissenschaftliche Erkenntnisse, Patente, …
Soziale-rechtliche Ressourcen – unternehmerische gesellschaftliche Gesamtverantwortung, Kooperation und Zusammenarbeit, Arbeitskraft, …
Kulturelle Ressourcen – Bildung, Erziehung, Kultur..
Künstliche datenbasierte Ressourcen – Master Data, Big Data

Näheres dazu im Kapitel 13 im Buch „Wertebilanz“. [2]

Ein halbes Jahrhundert

Bis vor etwa 50 Jahren, mit ausgelöst auch durch den Club of Rome [3] und die keimende weltweite Umweltschutzbewegung, sahen wir natürliche Ressourcen bis dahin als nahezu unendlich an. Wir hatten kein kollektives Bewusstsein für die Endlichkeit der Ressourcen. Neigte sich eine Quelle dem Ende, gingen wir zur nächstgelegenen. Ausgenommen waren Gold, Diamanten oder Silber, die schon immer als selten und begrenzt verfügbar galten. Scheinbar ausgehende oder knapp werdende Ressourcen erlebten wir bis dahin nicht als dramatisch. Gaia, unsere Mutter Erde, bot uns reichlich andere. Die technische und industrielle Revolution ermöglichte uns natürliche Ressourcen aus Minen, die als ausgeschöpft galten, weiterhin auszuschlachten. Wir gingen dazu über, ganze Berge abzutragen, um aus immer mehr Masse immer weniger Ausbeute zu erzielen. Es gibt inzwischen weitere Veröffentlichungen des Berichtes des Club of Rome (1972) [4]. Die aktuellen Berichte und Veröffentlichungen sind hier aufgeführt [5].

Raubbau

‚Sammelten‘ wir im Bilde gesprochen vor etwa 200 Jahren die Erze von der Erde auf, pressen wir nun die Erde aus, wie eine gebrauchte Zitrone. Wir hinterlassen Krater, zerstörte Ökosysteme und nutzlose Wüsten. Die Natur vermag sich von diesen Torturen kaum zu erholen, die nicht nachwachsenden Ressourcen schon gar nicht. Mit der immer steigenden Zunahme des Raubbaus erlangten zwei Faktoren Bedeutung. Die Energie und deren Preise. Die Erschließung der Ressourcen wurde in Korrelation mit der Menge an Abraum immer kostspieliger. Der Koeffizient zwischen Abraum und Ertrag nähert sich immer mehr Null. Minen werden dann endgültig geschlossen. Im Zuge dieses Fortschritts, der eher ein Rückschritt ist, lernten wir die Erde immer genauer zu vermessen und zu erkunden. Vor allem interessiert die Landeigner, die Eigentümer der Bodenschätzen, die Frage der Endlichkeit der Ressourcen sehr. In Zeiten knapper werdender Ressourcen, steigendem Energieverbrauch und wachsendem Bewusstsein für Nachhaltigkeit/Zukunftsfähigkeit stellt sich eine bedeutende Frage: Wie viele Rohstoffe haben wir tatsächlich (noch) zur Verfügung und wie lange reichen diese? [6]

Seltene Werte

Die Frage der Endlichkeit lässt sich aus mehreren Gründen nicht leicht beantworten. Wir stoßen immer wieder, wenn auch im letzten Jahrhundert immer seltener, auf neue Rohstoffquellen. Wir wissen also nicht exakt um die noch zur Verfügung stehenden Orte und vor allem die neuen Fördermengen sind schwerlich zu bestimmen. Zudem haben Staaten oder Unternehmen die Hand auf den Landrechten. Sie wähnen es als ihr Eigentum oder zumindest verhalten sie sich dementsprechend. Damit verfügen sie auch über die Macht, die Zahlen über die Ressourcen Vorkommen zu verheimlichen oder zu manipulieren. Inzwischen findet ein wachsender elektronischer Handel mit Rohstoffen oder Derivaten an den Börsen statt. Diese reagieren sehr sensibel auf Nachrichten über Mangel oder Endlichkeit von Bodenschätzen. Ferner ist von Belang, wie ergiebig die Ressourcenquellen sind. Wir haben einen größeren Aufwand betrieben, dieser Fragestellung nachzugehen.

Ressourcen

Die Ressourcenvorkommen (hier finden sie eine Tabelle ‚Recherche der derzeit bekannten Rohstoffvorkommen‘) folgen meist von der Nutzung bis zur Erschöpfung der Quellen der Gaußschen Normalverteilung. Der Maximalpunkt wird in der modernen Ressourcenwissenschaft als „Peak“, bekannt. Vor allem durch den Erdölexperten Collin J. Campbell [7], etabliert. Ab dem Peak steigen in der Regel zunehmend die Energiekosten proportional zur Förderung gleichwohl gegenläufig zum Abflachen der Kurve. Wenig Ertrag, exorbitante Energiekosten, radikaler Eingriff in Ökologie und Natur. Siehe „peak oil“

Neben den Fundstellen und der aktuellen Fördermenge fehlt etwas Elementares zum besseren Verständnis der Situation. Die absolute Menge der zur Verfügung stehenden Rohstoffe ist nicht oder schwer voraussehbar. Wir wissen von den meisten Ressourcen die ungefähren Bestände, aber nicht die verlässliche Restmenge. Durch einen neuen Fundort können bisherige Kalkulationen und damit Kapazitäten obsolet werden.

Problematisch ist, dass Mäßigung für Menschen ohne ein absolutes, begreifbares Maß schwer vermittelbar ist. Die Erklärung der Endlichkeit wird so eine von der Wissenschaft behauptete abstrakte Größe. Eine moralische Wirkung auf das Verhalten der Menschen ist so, wenn überhaupt, schwer erzielbar. Das Ringen um die Nachhaltigkeit und die Einhaltung der auferlegten Ziele wird inflationär.

Wir kennen also die reellen absoluten Zahlen der Rohstoffvorkommen und -mengen nicht. Wir sehen allerdings eine fortwährend steigende Energiemenge zur Bergung und Gewinnung der Ressourcen. Die Verkaufspreise der Rohstoffe steigen entsprechend der Energiekosten. Bei Ressourcenvorkommen wie Öl oder Kohle, die uns seit langem bekannt sind, ist die Endlichkeit in Zahlen genauer. Jüngst entdeckte Ressourcen können mengenmäßig nur geschätzt werden. Etwa 20 der seltenen Rohstoffe gehen im Laufe dieses Jahrhunderts bereits dem Ende zu. Diese sind nicht mit den 17 leichten und schweren seltenen Erden zu verwechseln. [8] Zur Orientierung: Die weltweiten Erdölressourcen galten 2009 mit 38% als verbraucht. [9] Prof. Ugo Bardi spricht in seinem Buch „Der Seneca Effekt“ von der mineralischen Eschatologie. Das ist ein guter Begriff für ein mögliches Ende vieler unserer Ressourcen. Wenn wir um die Endlichkeit, Seltenheit oder mangelhafte Recyclingquote einzelner Ressourcen wissen, sollten wir alles daransetzen, diese nicht weiterhin in gewohntem Maße auszubeuten. (Platin, Rhodium, Tantalum, Gallium, Seltene Erden, Palladium, Gallium, Indium, usw.) Reiten wir weiter auf der Welle der maximalen Ausbeute, schwant uns am bitteren Ende ein Seneca Kollaps mit Neben- und Rückkopplungseffekten. Mit der Seltenheit und der Endlichkeit ist die Frage verbunden, ob es eine „sustainable zeroline“ [10] geben kann für bilanzierbare Rohstoffe oder Ressourcen. Eine realistische Schwelle oder Schwellwerte, anhand derer die Nachhaltigkeitsbemühungen eines Unternehmens gemessen werden kann.

Ressourcen

Quellen

[1] https://www.gov.uk/government/publications/final-report-the-economics-of-biodiversity-the-dasgupta-review

[2] https://wertebilanz.com/natuerliche-ressourcen/ressourcenbilanzierung/

[3] https://www.youtube.com/watch?v=gSPHzkAHwqY, Denis Meadows

[4] https://de.wikipedia.org/wiki/Die_Grenzen_des_Wachstums

[5] https://clubofrome.de/veroffentlichungen, https://clubofrome.de/berichte

[6] Ugo Bardi, Der geplünderte Planet, Bundeszentrale politische Bildung 2013, https://www.bpb.de/system/files/dokument_pdf/Bardi_bpb.pdf

[7] Collin J. Campbell, Study of Peak Oil and Gas, 2000 und Ölwechsel 2002

[8] https://selteneerden.de

[9] http://www.bgr.bund.de/DE/Themen/Energie/Downloads/Energierohstoffe_2009_Teil1.pdf?__blob=publicationFile

[10] J. D., Dahm: Benchmark Nachhaltigkeit: Sustainability Zeroline, transscript verlag, 2018

WertePost – Agenda 2030 und die SDGs

7. November 2022

by Rainer Monnet Nachhaltigkeitsreporting Reporting Wertebilanz

AGENDA 2030 UND DIE SDGs – Teil 1:

Less reporting, more accounting – Weniger Berichtswesen, mehr Buchführung

Die ökologische Transformationsuhr läuft – AGENDA 2030 UND DIE SDGs

Vielleicht seit 1972 tickt diese Uhr, immer lauter. Maßgeblich wurde die Uhr durch den ersten Bericht des Club of Rome gestellt. Mit der Agenda 2030 nahm die Bundesregierung 2015 von 193 UN-Staaten unterzeichneten Nachhaltigkeitsziele [1] in ihre politische Agenda auf. Die Ziele ökologischer Tragfähigkeit, sozialer Gerechtigkeit, wirtschaftlicher Effizienz sowie gesellschaftlicher Teilhabe und Demokratie wurden neu miteinander verbunden. Es entstanden die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung. Global und national. Die Sustainable Development Goals (SDGs) sind in der Graphik 1 in drei Ebenen zusammengestellt und in der zweiten (Graphik 1) in vier Bereiche geordnet. Diese Darstellung macht deutlich, dass der Begriff der Nachhaltigkeit im Vergleich zu dem vor 20 und 50 Jahren erheblich erweitert und aufgefächert wurde.

Graphik 1: SDGs und Unternehmenswerte einer Wertebilanz

Der Mensch ist auch ein Naturwesen. Die Biosphäre der Erde gleicht einem lebendigen Organismus. Seit der Antike kennen wir sie auch als Gaia. Vielleicht müssen wir als Menschheit den „Schutz“-Begriff erweitern. Nicht nur die Natur, die Arten müssen geschützt, der Mensch auch vor sich selbst beschützt werden. Vielleicht benötigen wir auch einen neuen oder zumindest präziseren Begriff für Nachhaltigkeit? Wir sind inzwischen mit einer Schwemme von Begriffen von Nachhaltigkeit und Methoden konfrontiert. Wir haben nicht nur green-washing zu beklagen. Wir sehen auch change-washing. [2] Das ist Vortäuschung falscher Transformationstatsachen.

Exploration durch die AGENDA 2030 UND DIE SDGs

Es gibt inzwischen weltweit Tausende von Sustainability Initiativen, Sustainability Managern und inzwischen Abertausende von Nachhaltigkeitsforschern. Im Vermessen der Welt und ihrer Phänomene durch die Wissenschaft sind wir inzwischen auf einem beachtlichen Niveau angelangt. Doch wie und in welcher Form Unternehmen das Messen umsetzen können, bleibt fraglich.

Die beschriebenen 17 SDG sind aus der Perspektive der UN und von Nationen verfasst. Also gleichen sie einer nationalstaatlichen politischen Willenserklärung. Wir erkennen nach eingehendem Studium, dass die Ziele sehr unterschiedliche Wirkung und Dimensionen haben können. Dies gilt ebenso für die Zielrichtungen der einzelnen Ziele wie deren Verbindungen und deren Abhängigkeiten zueinander.

Die 17 Ziele haben von Grund auf eine allgemeine Ausrichtung. Alle Ziele zusammengenommen sind weder für Institutionen noch für Unternehmen erreichbar. Einige Ziele widersprechen anderen oder zehren deren Wirkung auf. Nicht alle Ziele passen ohne weiteres in die Orientierung eines Unternehmens und die SDG weisen untereinander Inkonsistenzen auf [3]. Sie sind eher allgemeiner Natur. Wir haben eine detaillierte Auswertung der 17 SDGs vorgenommen, siehe SDG Wertebilanz Global Indicator Framework after 2021 refinement_EN_RM. Es sind in Summe mit den jeweiligen Unterzielen über 200 Indikatoren. Dabei prüften wir, ob und inwieweit die Ziele den Unternehmen helfen, die Nachhaltigkeitsziele zu finden und einzuhalten,

welche der 17 Ziele für die Wirtschaft und im Speziellen für Unternehmen nützlich und einsetzbar sind. Neben der Inkonsistenz der Ziele stellten wir fest, dass entscheidende Dinge fehlen wie zum Beispiel Kommunikation und Governance. Diese werden in Ziel 17 nicht hinreichend abgebildet. Es sind uE am Ende 4-5 Ziele, die unseres Erachtens eine nennenswerte Unternehmensrelevanz haben.

Wir sind noch einen Schritt weitergegangen und haben im Sinne der Wertebilanz das Wertesystem mit den 42 Einzelwerten mit den 17 SDGs in Beziehung gesetzt und diese zugeordnet. Hierdurch lässt sich erkennen, dass die Gesamtheit der 17 Ziele für Unternehmen wenig hilfreich ist, konkrete Nachhaltigkeitsaspekte zu realisieren. Das Ökoinstitut unter der Federführung von Prof. Dr. Rainer Grießhammer [4] hat zusammen mit der Universität Witten-Herdecke im Auftrag des BMBF dazu 2021 eine PROSA Studie veröffentlicht [5]. Mittels einer Software ProFitS [6] werden die entwickelten Bewertungsmethoden in einem Werkzeug zusammengefasst. So können Aspekte der 2030-Ziele erfasst und ausgewertet werden.

Wertesensorium

Die Werte der Wertebilanz sind eine Vorschlagsmenge sinnvoller Unternehmenswerte. Sie sind nicht als starres System anzusehen. Eine ‚Starthilfe‘ zu einer Arbeit an Unternehmenswerten. Unternehmen, Mitarbeiter wie Unternehmer bestimmen in aller Freiheit und Souveränität die für das Unternehmen wichtigen und relevanten Werte. Aus dieser Wertekonstellation gilt es folgerichtig, Messpunkte zu identifizieren und schlüssig in der Bilanz in Buchungen zu dokumentieren. Der Versuch, reale Unternehmenswerte mit den SDG Zielen zusammen zu bringen, macht es deutlich, dass die 2030 Agenda für Unternehmen nur hinlänglich funktionieren kann.

[1] https://www.2030agenda.de/de/publication/die-agenda-2030

[2] https://hbr.org/2021/05/overselling-sustainability-reporting

[3] Figure content uploaded by Jason Hickel: https://www.researchgate.net/publication/332422285_The_contradiction_of_the_sustainable_development_goals_Growth_versus_ecology_on_a_finite_planet

[4] https://portal.dnb.de/opac.htm?method=simpleSearch&query=110059085

[5] https://www.prosa.org/fileadmin/user_upload/pdf/Nutzenanalyse_Indikatorensteckbriefe_final.pdf

[6] https://www.prosa.org/profits

monnet – UE

WertePost – Frieden und Krieg

25. Februar 2022

by Rainer Monnet Frieden Krieg Wertebilanz

Frieden und Krieg

Anlässlich des Einmarschs der Putin Krieger in der Ukraine stellen wir ein paar grundsätzliche Gedanken zum Frieden an.

Gegenkräfte wie Gier, Machthunger, Egoismus und Gewaltbereitschaft haben uns in der Menschheitsgeschichte immer wieder einen Strich durch die Rechnung gemacht. Sklaverei und Tyrannei, Ausbeutung und Rücksichtslosigkeit sowie Krieg, Tod, Vertreibung und Folter haben Spuren im kollektiven Gedächtnis der Menschheit hinterlassen.

Nehmen wir den Krieg zur Verdeutlichung. Beim allerersten Hinsehen ist Krieg wirtschaftlich äußerst lukrativ, aber auch mit immensen Kosten und Vermögensumverteilung verbunden. Viele Beispiele unserer Geschichte zeigen eindeutig, dass in Zeiten des Krieges Menschen und Ressourcen verbraucht, zerstört und vernichtet werden. Wir können andererseits feststellen, dass Frieden und das, was wir dafür einsetzen, ebenfalls wertbildend ist. In Zeiten des Friedens geschehen Aufbau, Wohlstand, Entwicklung und andere Werte fördernde Prozesse. Der erste bekannte Krieg liegt etwa 5.500 Jahre zurück.

Er fand im alten Hamoukar im äußersten Nordosten Syriens statt, nahe der heutigen irakischen Grenze. Die Eroberung führte unter anderem zum Aufstieg Babyloniens.

Frieden

stehen sich gegenüber und scheinen untrennbar durch die Geschichte und unsere Ahnen verbunden. Krieg ist die Antipode des Friedens. Sollten wir uns, vielleicht mit Widerwillen, fragen, warum der Krieg eher gewählt wird als der Frieden? Ist er einfacher, wirksamer, effektiver, nachhaltiger? Sind Rücksichtslosigkeit, Habgier, Zerstörung, Machtstreben, Angriff und Aggression, nur um einige Begriffe zu benennen, erfolgversprechender und -reicher? Für Usurpatoren und Kriegstreiber ist die ökonomische Verwertung optimal, sonst hätten wir insgesamt keine dreistelligen Milliardenaufwände weltweit. So hat sich ein stets wachsender, industriell militärischer Komplex entwickelt und etabliert. Sie finanzieren sich über die bezahlten Krisen- und Kriegseinsätze durch die Bündnisländer. Auch durch den Verkauf von Waffen. Nach und während der Besatzung vollzieht sich in der Regel ein Ausschlachten des Vermögens des Unterworfenen. Ressourcen aller Art werden durch Knebelverträge über Jahre oder Jahrzehnte einverleibt. Ein weiterer Glaubenssatz rührt von kriegerischen Denkweisen. Wettkampf und Konkurrenz haben sich als Methoden unseres Verhaltens, angefangen vom Sport, Schule bis hin in die Unternehmen und unter den Unternehmen tief in unsere Sozialität eingegraben.

Dass viele bei der Vergötterung der Höchstleistung seelisch auf der Strecke bleiben, ist allbekannt. Sie sind in der Mehrheit. Wir möchten hier nicht gegen die Ausbildung von großen Leistungen und hohen Kompetenzen sprechen: Nur von der Frage der Wirkung und der Motivation, die wir alle daraus ziehen können. Es gibt eben nicht nur Gewinner und Verlierer, sondern auch Zurückbleibende. Unternehmen müssen sich nicht bekämpfen. Es ist nicht zwangsläufig so, dass nur der Beste ein Gewinner sein kann.

Es ist nichts dagegen einzuwenden, dass Unternehmen um die Erfindung, die Herstellung und Vermarktung des besten Produktes konkurrieren. Wenn diese jedoch andere Unternehmen ausschließen oder dafür sorgen, dass Konkurrenten aufgrund von Handelsbeschränkungen, Zöllen oder anderer unlauterer Methoden am Wettbewerb und Welthandel nicht teilnehmen können, dann ist das eine Fortführung des Krieges mit anderen Mitteln.

Krieg

Wie auch Frieden erfordern Einsatz, Aufwand und Kosten. Die Erträge fallen sehr unterschiedlich aus. Ersteres bringt die Menschheit zur Weiterentwicklung und wirtschaftlich ist es die Grundlage für Wachstum. Krieg füllt die Taschen der Eroberer und verteilt mit Tod, Zerstörung und Enteignung die Eigentumsverhältnisse neu.

Sich für Frieden einzusetzen, geschieht eher zum Wohle aller. Würde ein Staat bilanzieren müssen, gar eine Wertebilanz aufstellen, würden viele Unterlassungen und Schieflagen offenbar. Neben den Investitionen für Krieg, einem Kriegs- oder Wehretat hätte er die Gefahren und Risiken zu bilanzieren. Außerdem könnten die friedensstiftenden Maßnahmen und deren Wirkungen daneben gestellt und verglichen werden. Frieden ist ein Zustand, obwohl er natürlich und ursprünglich ist, der nach Waffenstillstand und Friedensschluss eintritt. Er ist ein Zeitraum und nicht statisch. Versöhnung und Verständigung sind ihm förderlich. Einmütigkeit und Harmonie seine Basis. Mahatma Gandhi sagte einmal so eindrücklich: „Es gibt keinen Weg zum Frieden, denn Frieden ist der Weg.“ Wenn Krieg die Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln wäre, was wäre dann der Frieden?

Friedfertigkeit ist wie Tapferkeit, eine Tugend, für den Frieden zu kämpfen. Friedfertige verfügen über Mittel, Macht, und sei es innere Stärke, sich für den Frieden einzusetzen. So können Konflikte entschärft und Krieg verhindert werden. Bis zur Vertreibung aus dem Paradies waren friedliche Verhältnisse. Interessanterweise beinhaltet der Begriff Friedhof auch den Frieden, die letzte Ruhe finden. Frieden bedeutet ursprünglich Schonung und Freundschaft. Rücksicht nehmen und sich Freunde schaffen, das stiftet im Kleinen wie im Großen Frieden. Frieden, der auf Krieg gebaut ist, verfügt über kein gutes und solides Fundament.

Ein Analogon für den Einsatz für Frieden finden wir in der Landwirtschaft: den Humus. Um ihn zu bilden, bedarf es Einsatz. Dieser muss sich nicht mit sofortiger Wirkung zeigen oder auszahlen. Geht der Humus allerdings verloren, ist unsere Lebensgrundlage in großer Gefahr. Konventionelle Landwirtschaft kompensiert den Aufbau von Humus mit Kunstdünger wie Stickstoff oder Phosphat. So verliert der Boden durch intensive Bewirtschaftung langfristig den Nährstoffgehalt. Durch die Bindung von Kohlenstoff und Spurengasen aus der Atmosphäre trägt der Humus einen wichtigen Teil zum Klimaschutz bei. Er speichert Wasser und Nährstoffe für Pflanzen und filtert Schadstoffe. Humus ist Nährstoffquelle und bietet gleichzeitig Lebensraum für Bodentiere, Pflanzen und Mikroorganismen.

Im übertragenen Sinne ist der Einsatz für den Frieden Bildung und Wissenschaft fördern, Wissen und Fähigkeiten für Konfliktvermeidung erlangen, Toleranz stärken und soziales Verhalten gesellschaftlich zu unterstützen. Frieden ist eines der SGD-Ziele. Nach Daten des Friedensforschungsinstituts Sipri sind die Militäraufwände in 2018 weltweit auf mehr als 1.600 Milliarden Euro gestiegen. Das divide et impera, teile und herrsche, hat uns seit Julius Cäsar wie ein Fluch verfolgt. Es hat anscheinend an Aktualität und Kraft nicht verloren. Zu teilen, um des gerechten und sinnvollen Teilens willen. Führung ohne Herrschaft und Knechtschaft, damit könnte es beginnen. Frieden als ein wirksames ökonomisches Prinzip können wir nur unter Beweis stellen, indem wir friedensstiftende Werte auch im Unternehmen implementieren. Sie haben investiven Charakter und mit hoher Wahrscheinlichkeit keinen unmittelbaren Hebel.

Vielleicht sollten wir auch Friedenscamps veranstalten, in denen Techniken des effektiven gewaltfreien Widerstandes trainiert werden. Das mag in Kriegszeiten romantisch idealistisch aussehen, gerade für Kriegsteilnehmer und vor allem Kriegstreiber. Ich gebe die Hoffnung nicht auf.

Aktuell zum Ukraine Konflikt

Ein Gedanke zur Distanz der Weltpolitiker. Stellen wir uns vor, wenn alle Diplomaten, die führenden Politiker aus allen Ländern und die UN Vertreter sich in ihre Flieger setzen und in die Ukraine und Moskau fliegen würden. Dort könnten sie konkrete Friedensaufgaben erledigen und Putin zum Stop bewegen. Das wäre sinnvolle und wirksame Politik. Und Herr Kanzler, Kabinett und Bundestag, dann brauchtet ihr plötzlich keine 100 Milliarden zu vergeuden.

WertePost – Toxik 2025

11. Februar 2022

by Rainer Monnet Toxik Verantwortung Wertebilanz

Toxik

Gifte – Toxine – in Produkten und Prozessen existieren reichhaltig. Dies nennen wir der Einfachheit halber Toxik. Unternehmen und Menschen zählen zu den Verursachern menschengemachter Toxik. Die Natur verfügt über natürliche Gifte, natürliche Toxik.

Eine aufschlussreiche Aufstellung der toxischen Stoffe findet sich beim Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz: Verordnung zum Schutz vor Gefahrenstoffen. Berufsgenossenschaften weisen zum Arbeitsschutz ebenfalls auf diese hin.

Im EU-Recht finden wir ferner ein Meer von Verordnungen und Richtlinien. Letzthin hat die UNO das global harmonisierte System zur Einstufung und Kennzeichnung von Chemikalien (GHS) beschlossen. Es dient zur Einstufung von Chemikalien.

Wir benötigen ein Chemie- und ein Jurastudium, um das alles im Detail zu verstehen. Ein öffentliches, für den Bürger verständliches und nachvollziehbares Strafregister, ähnlich wie ein Bußgeldkatalog im Straßenverkehr, ist nicht auffindbar.

Wir verbieten die Produktion und den Umgang mit toxischen Stoffen per Gesetz, Richtlinien und Verordnungen. Daraus folgt zwingend für Unternehmen, diese Stoffe aus ihrer Produktion herauszuhalten.

Missachtung muss unter Höchststrafen gestellt werden. Die Reaktionen von Natur und Mensch auf toxische Stoffe sind meist nicht reversibel, können nicht mehr rückgängig gemacht werden. Tod für den Menschen oder Sterben in der Natur können eine Folge sein.

Gilt für Mensch und Wirtschaft auch, was wir für die Verwendung von toxischen Stoffen oben beschrieben haben?

Toxika in sozialen und wirtschaftlichen Prozessen

Diese finden wir ebenfalls in Vielzahl. Drei Beispiele:

Waffenhandel

Einsatz von Rüstungsgütern riskiert Menschenleben. Es kann neben abschreckender Wirkung für den Feind tödliche Folgen auf beiden Seiten nach sich ziehen.

Atomenergie

Produktion von Atomstrom verursacht ein Jahrtausend anhaltendes Strahlenrisiko durch Atomkraftwerke und angereichertes Plutonium. Fukushima, Tschernobyl und Harrisburg haben mehr als deutlich die akuten Gefahren aufgezeigt. Uran-235 hat eine Halbwertszeit von 703’800’000 Jahren.

Uran 238 hat eine Halbwertszeit von 4,468 Milliarden Jahren. Nur durch Fukushima hat die Kanzlerin Merkel mitsamt der Regierung reagiert. Auch wenn einige Versprechungen später nicht eingehalten wurden, wie die Laufzeiten der deutschen Kraftwerke.

Die anderen o. g. Bereiche sind hochtoxisch und bedürfen einer klareren Gesetzgebung. Beide verstoßen in zu vielen Punkten gegen das deutsche Grundgesetz und internationales Recht (UN-Charta und die 17 SDGs) . Die konsequente Ahndung fehlt. Wir haben Gerichtsbarkeiten wie den Internationalen Strafgerichtshof in Den Haag.

Grotesk ist, dass die neue EU-Taxonomie Atomenergie als nachhaltig einstuft. Wirklich nachhaltig ist nur die Halbwertzeit der Strahlentoxik.

Finanzwirtschaft

Spekulationen, Derivate, Termingeschäfte, aller Handel (Wettcharakter) auf steigende oder fallende Kurse rächt sich. Faktoren zur Auslösung von globalen Wirtschaftskrisen. (2007)

Toxische Stoffe für Natur, Mensch und Wirtschaft sind durch die Gesetzgebung der Staaten und international ausdrücklich zu verbieten. Zuwiderhandlungen werden mit Höchststrafen geahndet.

In der Wertebilanzierung findet die Produktion von toxischen Stoffen durch die jeweiligen Produzenten Niederschlag. Gefahrengüter werden und bleiben so lange aktiviert, bis sie natürlich oder durch menschlich in die Wege geleitete (chemische) Prozesse in den Kreislauf zurück integriert sind. Das Unternehmen haftet vollumfänglich. Nicht die Gesellschaft respektive der Staat. Für die bekannten Gefahren sind Rückstellungen zu bilden.

monnet UE

WertePost – Wohlstand, Ökologie und Zukunftsfähigkeit 2025

15. April 2021

by Rainer Monnet Ökologie Wohlstand Zukunftsfähigkeit

Wohlstand, Ökologie und Zukunftsfähigkeit – ein paradoxer Dreiklang?

„magic triangle“ Wohlstand, Ökologie und Zukunftsfähigkeit

Sie stehen bislang in Dysbalance oder in vermeintlichem Widerspruch zueinander. Können wir uns eine Welt vorstellen, in der sich die drei „vertragen“? Ist eine Welt denkbar, in der einer der drei Begriffe nicht auf Kosten der anderen existiert und alle drei Felder in Harmonie sind?

Prosperität ist variabel

Wohlstand ist ein facettenreicher und dehnbarer Begriff. Er spielt sowohl im Inneren als auch im Äußeren des menschlichen Lebens eine Rolle. Würde die Natur von sich behaupten, wohlhabend zu sein? Persönliche Bedürfnisse des Menschen sind maßgebend, um zu bewerten, was Wohlstand konkret ist. Definiert sich Wohlstand am Einzelnen oder an der Gesellschaft?

Die Ökonomie ist Grundlage und zugleich Instrument zur Erfüllung unserer Wohlstandsbedürfnisse. Der Homo sapiens war in der Geschichte der Menschheit zumeist fixiert auf die bedingungs- und rücksichtlose Befriedigung seiner (Grund‑)bedürfnisse. Dieser Jahrtausende währende Reflex hat sich in der Folge auf andere Bedürfnisse übertragen: Stichwort „Armut versus Reichtum“ oder das Versagen einer auch nur annähernd gerechten Verteilung des Wohlstandes.

Rücksichtnahme und maßvolles Verhalten sind für einige noch immer nicht selbstverständlich. Der Gedanke, dass auch Wohlstand endlich sein könnte, hat sich noch nicht in das kollektive Bewusstsein aller Menschen eingeprägt. Ebenso, dass stete Bedürfnisbefriedigung nicht zu nachhaltigem Glück führt. Innerer Wohlstand nährt sich auch aus Zufriedenheit, Wohlergehen, Liebesfähigkeit und Sozialität.

OIKOS

Ökologie leitet sich aus den zwei altgriechischen Worten Oikos (Haus, Haushalt) und Logos (Wort, Lehre) ab. Streng übersetzt ist es die Lehre vom Haushalten. Ursprünglich aus der Biologie stammend, beschrieb Ernst Haeckel die Ökologie als die Erforschung der Beziehungen von Lebewesen oder Organismen untereinander und zu ihrer unbelebten Umwelt.

„Ökologisch“ nach heutigem Sprachgebrauch beschreibt eine Haltung oder ein Handeln, das den schonenden Umgang mit den natürlichen Ressourcen in den Vordergrund stellt.

Der Mensch ist in der Lage zu ökologischem Handeln, da er mit einem Ich begabt ist, entweder mit oder gegen die Natur lebt und handelt. Die letzten 100 Jahre haben wir uns mit unserem Handeln eher gegen die Natur gewandt und rücksichtslos Ressourcen verbraucht.

Die unzähligen Umweltkatastrophen und das Artensterben sind nur die offensichtlichsten Folgen menschlichen Versagens auf diesem Felde.

Ressourcenerschöpfung

Deutschlands Ressourcenerschöpfung stellte sich im vergangenen Jahr bereits am 3. Mai 2020 ein. Wir zehren uns und unsere Ressourcen auf. So leben wir auf Kosten zukünftiger Generationen.

Der Global Overshot Day macht unsere ökologische Lage auf drastische Weise deutlich: 2020 waren weltweit am 22. August bereits alle natürlichen Ressourcen und CO² Abgaben/ökologische Dienstleitungen verbraucht.

Lebenswerte Zukunft

Die Zukunftsfähigkeit ist ein Terminus der Nachhaltigkeit. Sie nimmt in erster Linie jedoch nicht das Messen und das Nachhalten in den Fokus, sondern diejenigen Handlungen, die zukunftssichernd oder -fördernd sind. Nachhaltige Entwicklung stellt Schwellenwerte, Technologie, soziale, gesellschaftliche und staatliche Organisationen so auf, dass unser gegenwärtiges Handeln auch künftigen Generationen noch ausreichend Ressourcen überlässt.

Viele meinen irrtümlicherweise, dies sei ohne Verzicht und schwindenden Wohlstand nicht machbar. Der Beweis ist jedoch nicht erbracht, dass die vermeintlich im Widerspruch stehenden Seiten des Dreiecks nicht miteinander im Einklang stehen können.

Um den derzeitigen extrem dissonanten Dreiklang in eine Harmonie zu transformieren, bedarf es der Neuausrichtung unserer Unternehmensmetrik und eines gezielten Auswahlprozesses von trefflichen Unternehmenswerten.

Nomen est omen

Die Wertebilanz fügt, nomen est omen, zwei bisher nicht in Zusammenhang gebrachte Begriffe zusammen: Die Werte (Philosophie und Ethik) mit der Bilanz (Ökonomie (+) und Ökologie/Nachhalten (-)). Das Instrument Buchführung kennen und nutzen wir seit mehr als 500 Jahren.

Die Bilanz kann Maß, Messung und Monitoring in ein System bringen. Bislang klammern wir zahlenmäßig die sozialen, geistigen und ökologischen Faktoren aus. Dies gilt es zu ändern, wollen wir geschönten, bunt bebilderten Bilanzanhängen über Nachhaltigkeit weiterhin Glauben schenken. Bilanzen zeigen verlässlich, wo wir mit unseren Anstrengungen stehen, Disharmonien können frühzeitig erkannt werden.

Wenn einer der drei Faktoren Zukunftsfähigkeit, Ökologie oder Wohlstand nicht angemessen berücksichtigt wird, kann die Wertebilanz den Handlungsbedarf bewusst machen. Korrektes und die Realität widerspiegelndes Bilanzieren lohnt sich, auch weil Schaden abgewendet werden kann. Versicherungsgesellschaften beschäftigen sich mit diesem Thema seit vielen Jahren und legen es auch in den herkömmlichen Bilanzen mit Rückstellungen dar.

Durchgreifend und flächendeckend steht der Beweis, die großen „Drei“ in Harmonie zu bekommen, noch aus. Es ist allerdings zu beobachten, dass immer mehr Unternehmen sich auf den Weg begeben, mit Reporting Werkzeugen mehr über das „magic triangle“ zu entdecken. Erst wenn die Werte realistisch in Euro und Cent in der Bilanz verbucht sind, was derzeit noch nicht der Fall ist, werden wir den Schlüssel zur zukünftigen Prosperität in Händen halten.

Wertebilanz – Werte nachhaltig bilanzieren für eine zukunftsfähige Ökonomie

Lindemanns Bibliothek – Fachbuch

ISBN 978-3-96308-110-1 · 29,80 Euro

monnet – Unternehmensentwicklung